Большинство переговоров проигрываются до того, как стороны садятся за стол. Не из-за слабой позиции — из-за отсутствия подготовки. Этот чеклист подготовки к переговорам в IT-компании собран из практики работы с CEO: от pre-seed до Series B, от аутсорса до продуктовых команд. Семь шагов, которые нужно пройти до встречи. И один из них большинство CEO пропускают намеренно — не потому что не знают, а потому что считают необязательным. Он стоит в конце. Я объясню, почему именно там.
Чеклист устроен как последовательность. Каждый шаг опирается на предыдущий. Можно пропустить один — но тогда следующий будет стоять на воздухе. Это не теория переговоров. Это рабочий инструмент, который я использую сам и даю клиентам перед серьёзными встречами.
1. Шаг 1. Определи, что ты на самом деле хочешь получить 2. Шаг 2. Изучи другую сторону — не компанию, а человека 3. Шаг 3. Построй свою BATNA и оцени их 4. Шаг 4. Подготовь переговорное пространство — зоны и якоря 5. Шаг 5. Составь сценарии и заготовь ответы на жёсткие вопросы 6. Шаг 6. Проверь команду и роли 7. Шаг 7. Тот шаг, который пропускают
Третий раз за последние два месяца вижу одну и ту же картину: CEO IT-компании идёт на переговоры с продуктовым мышлением вместо переговорного. Он думает о функциональности, о roadmap, о технических ограничениях — и приходит на встречу с позицией, а не с интересом. Это разные вещи.
Позиция — это то, что ты говоришь, что хочешь. Интерес — это то, почему ты это хочешь. Классический пример из учебников: два человека спорят из-за апельсина. Оба хотят апельсин — это их позиция. Но один хочет сок, другой — цедру. Это их интересы. Когда знаешь интересы — находишь решение, которого не было в позиционном споре.
В IT-переговорах это работает особенно остро. CEO SaaS-компании идёт на переговоры о партнёрстве и говорит: «Нам нужна интеграция с вашей платформой». Это позиция. Интерес может быть другим: доступ к клиентской базе партнёра, снижение CAC, выход на новый рынок. Если ты сам не понимаешь своего интереса — партнёр точно не поможет его удовлетворить.
Три уровня целей — обязательная структура перед любой встречей:
Прежде чем читать дальше — запиши эти три уровня для своих ближайших переговоров. Не в голове. На бумаге или в заметках. Это займёт десять минут и изменит качество всей последующей подготовки.
Ошибка, которую я вижу у IT-CEO чаще всего: они смешивают технические ограничения с переговорными. «Мы не можем дать доступ к API раньше Q3» — это техническое ограничение. Но на переговорах оно превращается в позицию, которая блокирует разговор об интересах. Разделяй. Что ты реально не можешь — и что ты не хочешь при текущих условиях.
Когда три уровня целей записаны — переходи к следующему шагу. Но учти: то, что ты узнаешь о другой стороне, может изменить твои цели. Это нормально. Подготовка — не линейный процесс.
Большинство CEO перед переговорами читают про компанию контрагента. Смотрят сайт, LinkedIn, последние новости, может быть — финансовую отчётность, если она публичная. Это необходимо. Но недостаточно.
На встречу придёт человек. Со своей историей, своими страхами, своими карьерными интересами, которые могут не совпадать с интересами компании. Директор по развитию крупного интегратора может лично заинтересован в сделке, которая покажет результат до конца квартала — потому что у него бонус. Или наоборот: он уже получил оффер в другую компанию и тянет время. Это меняет всё.
Что искать о человеке до встречи:
Разница между публичным образом и реальными интересами — это зазор, в котором живут переговоры. Публично человек говорит одно. В переговорной комнате — другое. Твоя задача до встречи: сформулировать гипотезу о его реальных интересах. Не факт — гипотезу. Которую ты будешь проверять в разговоре.
Кейс из практики.
Антон — CEO SaaS-компании, около сорока человек в команде. Шёл на переговоры о стратегическом партнёрстве с крупным дистрибьютором. Про компанию знал всё: оборот, клиентскую базу, историю партнёрств. Про человека — ничего.
На встрече выяснилось, что директор по партнёрствам дистрибьютора три месяца назад пережил болезненный разрыв с предыдущим SaaS-партнёром — тот не выполнил обязательства по интеграции. Антон пришёл с предложением, которое начиналось с технической интеграции. Первые двадцать минут встречи директор методично разбирал риски именно интеграции — не потому что это было главным, а потому что это была его незакрытая боль.
Антон не был готов к этому разговору. Он защищался там, где нужно было признавать. Встреча закончилась «мы подумаем» — и партнёрство не состоялось.
Простой поиск по имени директора в отраслевых чатах дал бы эту историю за пятнадцать минут. Антон её пропустил.
Подробнее о том, что и как искать до встречи — в материале «Разведка перед переговорами: что выяснить о контрагенте». Там же — шаблон профиля контрагента.
Когда профиль человека готов — у тебя есть гипотезы об его интересах. Следующий шаг: понять, какие у него альтернативы. И какие — у тебя.
Скачать фреймворк подготовки к переговорам →
Там же — шаблон анализа интересов другой стороны и профиль контрагента.
BATNA — Best Alternative To a Negotiated Agreement. Лучшая альтернатива соглашению, если переговоры не состоятся. Это не запасной план. Это фундамент твоей переговорной силы.
Без BATNA ты не знаешь, когда уходить. А значит — ты остаёшься за столом дольше, чем нужно, и соглашаешься на условия, которые не должен был принять.
В IT-контексте BATNA часто недооценивают по одной причине: CEO думает в категориях «эта сделка» или «никакой сделки». Но между ними — целый спектр. Другой партнёр. Другая структура сделки. Самостоятельное развитие направления. Отложить на полгода. Каждый из этих вариантов — потенциальная BATNA, которую нужно оценить до встречи.
Как строить BATNA:
1. Выпиши все альтернативы, если эти переговоры не дадут результата. Без фильтрации — сначала всё. 2. Оцени каждую реалистично: что она даёт, что стоит, сколько времени займёт. 3. Выбери лучшую. Это и есть твоя BATNA. 4. Укрепи её до встречи, если можешь. Реальная альтернатива — не та, что в голове, а та, которую ты готов реализовать.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас нет альтернативы — этот партнёр уникален». Я слышу это регулярно. И почти всегда это означает не отсутствие альтернативы, а нежелание её искать. Уникальность партнёра — это его переговорная позиция, не объективная реальность. Рынок IT достаточно большой, чтобы у любой сделки была альтернатива. Может быть, хуже. Но она есть.
Как оценить BATNA другой стороны:
Это сложнее — у тебя нет прямого доступа к их внутренней логике. Но есть косвенные сигналы:
Подробнее о методологии BATNA в технологических сделках — в материале «BATNA в переговорах с девелопменте: как определить». Логика там применима шире, чем следует из названия.
Когда ты знаешь свою BATNA и имеешь гипотезу об их — ты можешь строить переговорное пространство. Это следующий шаг. И здесь IT-CEO делают одну из самых дорогостоящих ошибок в подготовке.
ZOPA — Zone Of Possible Agreement. Зона возможного соглашения. Это диапазон между твоим минимумом и их максимумом, в котором теоретически существует сделка. Если ZOPA есть — переговоры имеют смысл. Если нет — ты теряешь время.
До встречи ты не знаешь их минимум точно. Но у тебя есть гипотеза — на основе шагов 2 и 3. Нарисуй диапазон: где, по твоей оценке, находится их нижняя граница? Где твоя? Пересекаются ли они?
Если по твоей оценке ZOPA отсутствует — это не повод отменять встречу. Это повод либо изменить структуру предложения, либо прийти на встречу с другой задачей: не закрыть сделку, а понять, при каких условиях ZOPA появится.
Якорение — отдельная история.
Якорь — первое конкретное число или условие, которое называется в переговорах. Оно непропорционально влияет на итог. Это не метафора — это задокументированный когнитивный эффект. Кто называет первым — тот задаёт систему координат.
В IT-переговорах я вижу одну и ту же ошибку: CEO якорит по рынку. «Средняя стоимость такой интеграции — X». Это слабый якорь. Он привязывает тебя к рынку, а не к ценности. Сильный якорь — по ценности для конкретного партнёра. «Для вашего бизнеса это решение снизит стоимость привлечения клиента на Y процентов — это Z рублей в год». Разница в позиции — принципиальная.
Три вопроса для подготовки якоря:
1. Какую конкретную ценность ты создаёшь для этого партнёра — в его метриках, не в своих? 2. Можешь ли ты это обосновать данными или аналогиями из его бизнеса? 3. Готов ли ты называть первым — или лучше дать им назвать и работать с их якорем?
Третий вопрос не имеет универсального ответа. Если ты уверен в своей ценности и готов её обосновать — называй первым. Если не уверен — дай им назвать и посмотри, где они стоят.
Когда переговорное пространство размечено — переходи к сценариям. Потому что даже идеальная подготовка не защищает от неожиданных вопросов. Защищает только одно.
Переговоры редко идут по плану. Но это не значит, что план не нужен. Он нужен — чтобы ты знал, когда отклоняешься, и мог вернуться.
Три сценария, которые нужно проработать до встречи:
Защитный сценарий — самый важный. Его прорабатывают меньше всего. Потому что неприятно думать о том, что тебя будут давить. Но именно в этом сценарии решается, уйдёшь ли ты с достоинством или с плохой сделкой.
Пять вопросов, которые тебе точно зададут в IT-переговорах:
1. «Почему так дорого / почему такие условия?» 2. «А что если мы сделаем это сами?» 3. «У нас есть другие предложения — они лучше» 4. «Нам нужно время подумать» (в момент, когда ты ожидал решения) 5. «Что вы готовы уступить?»
Заготовь ответы на каждый. Не скрипты — позиции. Что ты думаешь по каждому вопросу, и как ты это скажешь честно и без защитной реакции.
Кейс из практики.
Михаил — CEO аутсорс-компании, около ста двадцати человек. Шёл на переговоры о крупном контракте с промышленным холдингом. Перед встречей мы разобрали все пять вопросов выше — плюс ещё три специфических для его ситуации.
На встрече представитель холдинга в какой-то момент сказал: «У нас есть предложение от индийской команды — в три раза дешевле». Михаил не занервничал. Он ответил спокойно: «Я знаю этот рынок. Давайте я объясню, что именно входит в их цену и что не входит — и вы сами решите, это сравнимые предложения или нет».
Это не было импровизацией. Это был заготовленный ответ на заготовленный вопрос. Контракт подписали через две недели.
Здесь обычно возникает возражение: «Нет времени на такую подготовку перед каждой встречей». Понимаю. Но давай честно: сколько времени ты тратишь на встречи, которые заканчиваются «мы подумаем»? Подготовка по этому чеклисту занимает два-три часа. Один провальный раунд переговоров стоит дороже.
Если на встречу идёшь не один — это отдельный блок подготовки. И он часто игнорируется полностью.
Три вопроса перед встречей:
1. Кто идёт и зачем? У каждого человека в переговорной комнате должна быть функция. Если ты не можешь её сформулировать — человек не нужен. 2. Кто говорит, кто слушает, кто считает? Это не иерархия — это роли. CEO может говорить меньше всех и слушать больше. Это часто сильнее. 3. Как вы договариваетесь о паузе, если нужно посовещаться? Заранее. Не на встрече.
Типичная ошибка IT-CEO — брать CTO «для поддержки». Это выглядит как усиление позиции. На практике CTO начинает отвечать на технические вопросы — и уходит в детали, которые не нужны на этом этапе переговоров. Или, что хуже, говорит что-то, что противоречит твоей переговорной позиции. Не потому что он против тебя — просто у него другой контекст.
Если CTO нужен — дай ему чёткую инструкцию: отвечает только на вопросы, которые ты ему передаёшь. Всё остальное — «мы уточним и вернёмся».
Один человек в команде должен молчать и наблюдать. Фиксировать реакции, паузы, невербалику. После встречи его наблюдения часто важнее всего, что было сказано вслух.
Команда готова. Цели есть. BATNA построена. Пространство размечено. Сценарии проработаны. Остался один шаг — тот, который пропускают.
Я обещал объяснить, почему он стоит последним. Потому что он работает только тогда, когда всё остальное сделано. Без предыдущих шести — он бессмысленен.
Этот шаг — психологическая калибровка перед встречей.
Не медитация. Не аффирмации. Конкретная работа с состоянием.
Три вопроса, которые нужно задать себе за час до встречи:
1. Что я боюсь потерять в этих переговорах? Не «что я хочу получить» — это ты уже знаешь. Именно: что боюсь потерять. Страх потери управляет поведением сильнее, чем желание выигрыша. Если ты не осознаёшь его — он управляет тобой незаметно.
2. Готов ли я уйти без соглашения? Не риторически. Реально. Если ответ «нет» — ты уже в слабой позиции, и другая сторона это почувствует. Не потому что ты скажешь — потому что это читается в темпе речи, в паузах, в том, как ты реагируешь на давление.
3. Что я думаю об этом человеке прямо сейчас? Если ты идёшь на встречу с раздражением, предубеждением или тревогой — это войдёт в комнату вместе с тобой. Переговоры — это контакт между людьми. Твоё состояние влияет на их состояние.
Это не мягкий совет из книги по осознанности. Это практика, которую я использую сам перед сложными встречами. И которую рекомендую клиентам — особенно тем, кто идёт на переговоры после напряжённой недели, конфликта в команде или плохих новостей по другому проекту.
Состояние — это часть подготовки. Не приложение к ней.
Зависит от сложности переговоров. Для стандартной партнёрской встречи — два-три часа. Для сделки с существенными финансовыми или стратегическими последствиями — полный день, иногда больше. Шаги 1–3 занимают больше всего времени при первом прохождении. Потом становится быстрее.
Нет. Для коротких встреч с известными партнёрами достаточно шагов 1, 3 и 7. Полный чеклист — для переговоров, где цена ошибки высока: сделки, партнёрства, инвестиции, выход.
Это твоё преимущество, не проблема. Неподготовленный переговорщик непредсказуем — он может принять решение импульсивно или, наоборот, уйти в защиту без причины. Твоя подготовка даёт тебе устойчивость в этой непредсказуемости. Ты знаешь свои цели, свою BATNA, свои красные линии — и можешь адаптироваться, не теряя позиции.
В начале я написал, что большинство переговоров проигрываются до того, как стороны садятся за стол. Теперь у тебя есть семь шагов, которые это меняют: от понимания собственных интересов до психологической калибровки перед встречей. Это не гарантия результата. Это гарантия того, что ты войдёшь в комнату подготовленным — и выйдешь с ясным пониманием, что произошло и почему.
Подготовка — это не про контроль над другой стороной. Это про контроль над собой.
Если хочешь разобрать свою конкретную переговорную ситуацию — скачай фреймворк. Там структурированный шаблон по всем семи шагам, плюс отдельный блок по анализу интересов другой стороны.
Скачать фреймворк подготовки к переговорам →
Если ты дочитал до этого места — скорее всего, у тебя есть переговоры, к которым ты хочешь подготовиться иначе, чем обычно. Работаю с CEO и фаундерами IT-компаний с выручкой от 80 миллионов рублей, у которых есть конкретная переговорная задача: сделка, партнёрство, выход, инвестиции.
Беру не больше трёх заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, какие переговоры впереди.
P.S. Если задача не моя — скажу честно и порекомендую, к кому идти.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и стратегический советник для предпринимателей.