Собственник с долей 50% в торгово-производственном холдинге с выручкой 2,1 миллиарда рублей зашёл ко мне с запросом, который за 20 лет я слышал в разных формулировках сотни раз: «Мой партнёр постепенно забирает контроль над компанией. Я не понимаю, как это происходит — я делаю свою работу хорошо, показатели по моим направлениям лучше, чем по его. А он при этом каким-то образом оказывается в ключевых решениях, а я в них оказываюсь просто поставлен перед фактом».
За два часа разбора стало понятно, что именно происходит. Партнёр систематически делал пять вещей, которые нигде не оформлены как «борьба за контроль», но в сумме дают её: выстраивал личные отношения с ключевыми сотрудниками на уровне ниже топ-менеджмента, где у мажоритарного партнёра контакта не было; инициировал переговоры с внешними контрагентами до того, как ставил вопрос на совете; контролировал составление повестки совещаний и очерёдность обсуждения вопросов; был первым, кто доносил информацию до стратегических клиентов после сложных ситуаций; выстраивал отношения с банком и юристами, с которыми у него были личные доверительные контакты за 15 лет.
Мой собеседник всё это время «делал свою работу хорошо» — управлял производством, цифры были в порядке. Он работал в парадигме «результаты говорят сами за себя». Эта парадигма — классическое заблуждение, против которого стэнфордский профессор Джеффри Пфеффер написал несколько книг.
Прежде чем продолжить, дам короткую оговорку. То, о чём пойдёт речь, — не про этику. Власть в организации и этическое поведение — разные плоскости. Можно быть этичным и сильным политически, можно быть этичным и беспомощным политически, можно быть неэтичным в любой из этих конфигураций. Материал — про то, как устроены механизмы, а не про то, хорошо это или плохо. Применять их каждый решает сам, в соответствии с собственными ценностями.
Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) — Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior в Stanford Graduate School of Business. В Стэнфорде работает с 1979 года. Автор 15 книг и более 150 научных статей. Один из самых цитируемых авторов в области организационного поведения.
Пфеффер занимается исследованием того, как реально (а не декларативно) устроена власть в организациях. Его научный подход — эмпирический: не «как должно быть», а «как на самом деле себя ведут люди, которые получают и удерживают власть в корпоративной среде».
Первая крупная книга Пфеффера по теме — «Managing With Power: Politics and Influence in Organizations» (1992, Harvard Business School Press). В этой работе он впервые систематически показал: организационные решения принимаются не по объективным достоинствам альтернатив, а через политические процессы — коалиции, информационные каналы, контроль над повесткой, управление зависимостями.
Ключевой тезис: декларируемая модель «компания принимает лучшие решения на основе анализа» — не описывает реальность. Реальность описывает модель «компания принимает решения, которые продвигают сильнейшие коалиции, с рационализацией через анализ». Это не значит, что решения всегда плохие — часто сильные коалиции продвигают объективно хорошие идеи. Но без понимания коалиционной механики невозможно ни продвигать свои идеи, ни понимать, почему чужие идеи проходят.
В 2010 году вышла книга «Power», ставшая главным текстом Пфеффера для широкой аудитории. В России — «Власть: Почему у одних она есть, а у других — нет» (Карьера Пресс, 2012).
Пфеффер выделил семь личных качеств и навыков, отличающих людей, систематически обладающих властью в организациях. Эти качества не связаны с результатами работы напрямую:
Амбиция. Явное желание власти и открытая готовность к ней. Пфеффер неоднократно приводит исследования, показывающие: люди, стеснительно декларирующие «мне всё равно», систематически проигрывают тем, кто открыто идёт за позициями.
Энергия и работоспособность. Физическая способность выдерживать долгие часы политического взаимодействия в дополнение к основной работе. Власть — трудо- и времязатратна.
Фокус. Способность концентрироваться на одной-двух ключевых целях, не распыляясь. Люди, одинаково вовлечённые в 10 проектов, в среднем имеют меньше власти, чем те, кто выбрал 1–2 и идёт по ним.
Самопознание. Точное понимание собственных сильных и слабых сторон, включая то, какое впечатление вы производите в ситуациях стресса.
Уверенность. Визуальная демонстрация уверенности, независимо от внутреннего состояния. Люди, выглядящие неуверенно, получают меньше доверия и меньше власти, даже если их решения правильные.
Эмпатия и чуткость к другим. Понимание мотивов и интересов других — необходимое условие построения коалиций. Пфеффер отличает это от манипулятивной «игры»: речь про реальное понимание, а не изображение.
Способность переносить конфликт. Готовность к тому, что борьба за власть предполагает несогласие, личные обиды, провалы. Люди, избегающие конфликта, систематически проигрывают тем, кто умеет его выдерживать и двигаться дальше.
В 2022 году вышла книга «7 Rules of Power: Surprising — but True — Advice on How to Get Things Done and Advance Your Career», обобщающая курс Пфеффера «Paths to Power» в Stanford GSB. В этой книге — сжатая формула семи правил, которые систематически работают у людей, добивающихся значимого положения:
Седьмое правило — самое спорное. В академической среде Пфеффера за него критиковали. Но он настаивает: это не этическая рекомендация, это эмпирическое наблюдение за тем, как ведут себя реальные организации.
Курс Пфеффера — один из самых популярных в Stanford GSB, записаться на него сложно. В открытых материалах курса Пфеффер неоднократно подчёркивает, что цель — не сделать студентов «более этичными» или «менее этичными», а дать им реалистичную модель того, как устроены организации. Дальнейший выбор — за ними.
Подход Пфеффера имеет три основных направления критики:
Первое. Некоторые исследователи (Kaiser & Craig, 2014) отмечают, что Пфеффер обобщает на основе избирательных случаев: изучает тех, кто получил власть, не изучая тех, кто применял те же техники и проиграл. Это классический survivorship bias.
Второе. В долгосрочной перспективе (20+ лет) многие «power techniques» разрушают репутацию, даже если в моменте дают успех. Пфеффер в ответ указывает, что это справедливо лишь в очень небольшом количестве случаев, и обычно репутационные санкции значительно слабее, чем принято считать.
Третье и важное для RU/CIS-контекста. Американский эмпирический материал Пфеффера собран в культуре с высокой мобильностью сотрудников, слабыми долгосрочными связями и быстрым забвением прошлых инцидентов. В российском и, особенно, СНГ-контексте деловые сообщества в ключевых отраслях более закрытые, связи — длительнее, репутационная память — значительно сильнее. Это означает: правило 7 «Success excuses almost everything» в RU/CIS работает значительно слабее. Здесь репутация — более дорогой актив, и её разрушение ради тактической победы чаще приводит к стратегическому проигрышу через 5–10 лет.
Это моё личное несогласие с одним из пунктов Пфеффера, сформированное на материале 20-летней арбитражной практики в России. В среднем механика власти, описанная Пфеффером, работает и здесь. Но седьмое правило — работает значительно слабее. Собственники, игнорирующие репутацию в расчёте «результат оправдает», сталкиваются с тем, что через 5–7 лет их нетворк сужается, банки ужесточают условия, лучшие сотрудники обходят стороной, клиенты предпочитают менее выгодные предложения с более надёжной репутацией.
Три главные идеи Пфеффера, подтверждённые эмпирически и работающие в RU/CIS-контексте:
Почему «хороший» собственник проигрывает партнёру или ключевому сотруднику, который играет в политику?
Контроль над информационными каналами. Тот, кто первым доносит информацию до ключевых контрагентов (клиенты, банк, инвесторы), контролирует её интерпретацию. Если партнёр первым звонит в банк и рассказывает историю со своей точки зрения, а вы узнаёте о её последствиях — вы реагируете на уже сформированную картину. Управление тем, кто и когда общается с кем, — один из основных рычагов власти.
Контроль над повесткой. Собрания СД, партнёрские совещания, рабочие группы — их повестка формируется кем-то. Тот, кто её формирует, решает, какие вопросы обсуждаются, в каком порядке, с какими материалами. Владельцы повестки имеют непропорциональное влияние на исход, даже если решения «принимаются коллегиально».
Личные отношения на уровне ниже. Ключевые сотрудники и руководители среднего звена знают, «кто реально рулит», не через формальные должности, а через то, с кем у них выстроены личные отношения. Партнёр, у которого такие отношения с 5–6 людьми ниже топ-уровня, имеет в компании неформальную сеть, которая при любом конфликте работает на него.
Инициирование переговоров до формального обсуждения. Человек, начавший переговоры с внешним контрагентом раньше, чем вопрос поднят на совете, получает асимметрию в контроле над условиями. К моменту совета многое уже решено — формальное обсуждение только утверждает то, что сложилось неформально.
Контроль над историями. В любой организации ходят истории — о прошлых решениях, о том, кто что сделал правильно или неправильно, о конфликтах и их исходах. Тот, кто последовательно рассказывает версию в свою пользу, формирует «общую память» организации. Через 2–3 года эта «память» становится фактом для большинства сотрудников, независимо от того, что было на самом деле.
Все пять механизмов не требуют обмана. Они требуют систематической работы по направлениям, которые «работа на результат» не включает. Собственник, который считает, что достаточно хорошо делать свою часть, добровольно уступает всё перечисленное партнёру или ключевому сотруднику, который считает иначе.
Холдинг, 2,1 млрд выручки, два совладельца по 50%. Пятнадцать лет совместной работы. Последние два года — нарастающий конфликт по стратегическим вопросам. Обе стороны понимают, что разделение неизбежно.
Партнёр А (мой клиент) всё это время продолжал операционно управлять своей частью бизнеса (производство, закупки), считая, что «цифры говорят сами за себя». Партнёр Б, при худших операционных результатах, последние 18 месяцев до активной фазы раздела занимался политической работой: личные встречи с ключевыми клиентами, усиление отношений с банком, юридическая подготовка дополнительных соглашений через «карманных» юристов, формирование коалиции среди ключевых сотрудников.
Когда конфликт вошёл в открытую фазу, выяснилось:
А к моменту обращения ко мне проигрывал раздел с оценкой около 500 млн против 800 млн, которые он считал справедливыми. Работа с ним заключалась не в том, чтобы «научить политике» (этот навык не поставить за 2–3 сессии в острой фазе). Работа заключалась в том, чтобы максимально быстро выстроить противовес: независимая оценка бизнеса, параллельные переговоры с альтернативным банком, контакт с юридическим консультантом высокого уровня, который дал чёткую оценку оспаривания дополнительного соглашения.
Финальный раздел: 680 млн для А вместо 500 млн. Не идеально, но значительная коррекция. Если бы он начал заниматься «политической» стороной 18 месяцев назад — раздел мог бы пройти на уровне 800 млн. Цена его убеждения, что «результаты говорят сами за себя» — около 300 млн.
Производственная компания, 800 млн выручки, собственник — один. Предложение от стратегического покупателя: 1,2 млрд за 100%.
Собственник вёл переговоры сам, без привлечения M&A-консультанта и без юридического советника высокого уровня (использовал своего штатного юриста, который не имел опыта M&A такого масштаба). Его аргумент: «у меня хорошие отношения с покупателем, я доверяю им, мы 5 лет знакомы».
Покупатель выстроил переговоры так, как Пфеффер описывает классический power play:
Собственник проиграл примерно 400 млн на том, что играл в «честную игру», не подозревая, что другая сторона играет в другую игру. Это не было обманом в юридическом смысле — каждое действие покупателя формально легитимно. Это была систематическая power game, к которой собственник не готовился.
Холдинг, 900 млн выручки, три совладельца: 60%, 20%, 20%. Миноритарный с долей 20% — мой клиент, технический специалист, основатель продукта.
Мажоритарный 60% последние два года систематически выводил прибыль на аффилированные структуры, блокировал дивиденды, принимал решения через формальное «большинство голосов» (где 60% всегда выше 40%).
С точки зрения Пфеффера, миноритарий может проиграть по-разному, и работа с ним — про выбор того, как проиграть меньше.
Работа строилась по нескольким направлениям:
Финал: мажоритарий выкупил миноритарную долю за оценку на 35% выше его первоначального предложения. Без применения описанной стратегии предложение было бы на уровне «минус 40% от рыночной цены» — исходя из позиции силы мажоритария.
Важно: ни одно из этих действий не было «неэтичным». Это была работа с теми же инструментами, которые использовал мажоритарий. Пассивная позиция миноритария («я же прав») была бы стратегическим проигрышем.
Картируйте реальную власть в компании. Раз в год потратьте несколько часов и составьте карту: кто с кем в регулярном контакте, через кого принимаются ключевые неформальные решения, у кого есть прямые отношения с ключевыми контрагентами (банк, ключевые клиенты, юристы, регуляторы). Эта карта покажет реальную власть — не ту, что обозначена в оргструктуре. Если в этой карте вы не являетесь центром — это не «нормально», это диагноз.
Занимайтесь внешними отношениями сами или через доверенных. Банк, ключевые клиенты, юристы, регуляторы — не отдавайте полностью эти отношения ни одному партнёру или сотруднику. Формат: партнёр ведёт операционно, но встречи с высшим руководством контрагента — совместные или с вашим участием. Без этого через 2–3 года окажется, что все эти отношения — его, а не ваши.
Контролируйте повестку ключевых совещаний. Либо вы определяете, что обсуждается на советах, в каком порядке и с какими материалами, — либо это делает кто-то другой. Делегировать повестку секретарю — значит отдать рычаг. Если не хотите делать это самостоятельно — формализуйте процесс (повестка согласовывается всеми участниками за 48 часов).
Поддерживайте нетворк на 2 уровня ниже вашего. Собственник, знающий лично только своих топов, — заложник топов. Выстраивайте отношения с руководителями среднего звена — через регулярные форматы (встречи с ключевыми людьми функциональных направлений, вовлечение в стратегические обсуждения). Это не нарушение иерархии — это страховка.
Контролируйте истории о компании. В любой организации у событий есть «официальная версия» и «реальная версия». Следите, чтобы ключевые события имели вашу или согласованную версию. Если есть конфликт, и о нём рассказываются истории — ваша версия должна быть озвучена своевременно, до того, как версия противоположной стороны стала общепринятой.
Готовьте юридическую инфраструктуру до конфликта, а не во время. Корпоративные договоры, акционерные соглашения, дополнительные соглашения, опционы, права выкупа — всё это должно быть подписано в «мирное время» с проработкой сценариев конфликта. В острой фазе переделать уже нельзя или крайне дорого. Проверьте: знаете ли вы содержание всех подписанных документов за последние 5 лет? Если нет — это системный риск.
Не путайте амбицию с неэтичностью. Открыто заявлять о желаемой роли, открыто бороться за позиции, открыто продвигать свои идеи — это не «нехорошо», это стандартный корпоративный навык. Многие собственники в RU/CIS-контексте стесняются «играть политически», потому что это кажется «не по-нашему». В результате проигрывают тем, кто не стесняется. Игнорирование этих механизмов не делает вас лучшим — оно делает вас предсказуемо проигрывающим.
Подход Пфеффера работает хуже в трёх контекстах.
Малые компании с высокой транспарентностью. В бизнесе до 100 млн оборота, с 10–15 сотрудниками, где все знают всех и все решения принимаются за одним столом, политические техники становятся излишними. Хуже того — применение их в такой среде быстро замечается и создаёт внутренний конфликт. Здесь лучше работает прямая коммуникация.
Высокодоверительные партнёрства с долгой историей. Если у вас 15-летняя совместная работа с партнёром, в которой всё построено на доверии и обе стороны это доверие оправдали — начать политическую игру значит разрушить актив, стоимость которого превышает любой тактический выигрыш. Здесь Пфеффер нужен как язык понимания, но не как программа действий.
Области с сильной экспертной культурой. В науке, медицине, юриспруденции высшего уровня, IT-архитектуре экспертный статус всё ещё значительно важнее политического. Люди, добившиеся признания в этих областях через серьёзные достижения, имеют устойчивую базу, которой политические манёвры не перекрыть. В них попытка играть политически вместо того, чтобы быть лучшим — провальная стратегия.
Важнейшая оговорка для RU/CIS: седьмое правило Пфеффера «Success excuses almost everything» работает в российской и постсоветской среде значительно слабее, чем в американской. Репутация в деловом сообществе здесь — долгосрочный актив, и её разрушение ради тактической победы часто приводит к стратегическому изолированию через 5–10 лет. Когда речь идёт о выборе между репутационным риском и финансовым выигрышем, в RU/CIS имеет смысл быть более консервативным, чем рекомендует Пфеффер.
Большая часть моей арбитражной и консультационной практики за 20 лет — это ситуации, когда один из партнёров или совладельцев считал, что «результаты работают сами за себя», а второй играл в политическую игру, которую первый не замечал. Когда дело доходит до меня, обычно уже поздно что-то менять радикально — можно только минимизировать ущерб в конкретной ситуации.
Это создаёт парадокс: главный урок из Пфеффера не в том, чтобы активно «играть в политику», а в том, чтобы вовремя заметить, что она идёт. Собственник, который раз в квартал проводит аудит распределения реальной власти в своей компании, обнаруживает сдвиги до того, как они становятся необратимыми.
В работе с партнёрскими конфликтами моё первое действие — картирование текущего расклада сил: у кого какие отношения с контрагентами, у кого какие юридические рычаги, у кого какая коалиция внутри. До того, как это сделано, любые переговорные решения — в тумане.
И ещё одно практическое наблюдение: собственники, прочитавшие Пфеффера, часто впадают в две противоположные ошибки. Первая — начинают видеть политику везде, включая обычные рабочие взаимодействия, что превращает их в параноиков. Вторая — пытаются быстро освоить «power techniques» и начинают их применять неловко, что сразу заметно и разрушает доверие. Оптимальная позиция: понимать механики, использовать их для защиты и для продвижения своих идей через легитимные каналы, не пытаться играть на уровне профессионального политика, если это не ваша природа.