IT-фаундеры умеют строить продукт. Хуже — строить компанию. Ещё хуже — заметить момент, когда одно перестало быть другим.
Стратегическая сессия в IT-компании с выручкой 80–300 млн — это не про стратегию роста и не про OKR. Это про то, чтобы фаундер наконец увидел, что именно он строит, и принял решение: продолжать в том же направлении или перестроить. Разбираю конкретный кейс — что происходило на входе, что вскрылось в процессе, что изменилось через три месяца.
Есть один вопрос, который я задаю на каждой сессии с IT-фаундером — и по реакции на него понимаю, сколько времени у компании есть. Об этом — в третьем разделе.
1. Контекст: IT-компания между продуктом и бизнесом 2. Что происходило до сессии: симптомы и диагноз 3. Как проходила сессия: механика и повороты 4. Что изменилось: решения и результаты 5. Почему IT-компании — отдельный случай 6. Частые вопросы
Диапазон 80–300 млн выручки в IT — это не просто цифры. Это конкретная стадия, у которой есть своя физика.
До 80 млн IT-компания живёт на энергии фаундера и нескольких ключевых людей. Продукт — это и есть компания. Решения принимаются быстро, потому что их принимает один человек. Клиенты покупают не столько продукт, сколько доступ к фаундеру — его экспертизу, его связи, его способность решать нестандартные задачи.
После 80 млн что-то ломается. Не сразу и не резко — постепенно. Появляются процессы, которые фаундер не контролирует. Появляются люди, которых он не знает лично. Появляются клиенты, которые никогда с ним не говорили. Компания начинает жить отдельной жизнью — и фаундер либо принимает это, либо начинает тормозить рост, пытаясь удержать контроль.
Четвёртый раз за год вижу одну и ту же ситуацию: IT-фаундер с выручкой за 100 млн, который до сих пор ревьюит код или лично согласовывает архитектурные решения. Не потому что некому делегировать. Потому что это единственное место, где он чувствует себя компетентным.
Прежде чем читать дальше — вспомни: когда ты последний раз принимал решение, которое касалось бизнеса, а не продукта? Не «какую фичу делать», а «зачем мы это строим и для кого».
Именно в этой точке — между продуктом и бизнесом — и происходит стратегическая сессия в IT-компании на 80–300 млн. Не раньше и не позже.
Антон — фаундер IT-компании, которая разрабатывает B2B-решения для среднего бизнеса. Выручка около 130 млн, команда 40 человек, на рынке восемь лет. Пришёл с формулировкой: «Нам нужна стратегия на следующие три года».
Снаружи всё выглядело прилично. Компания росла — медленно, но стабильно. Продукт был живым, клиенты не уходили. Команда работала. Антон был занят — очень занят, постоянно занят.
Первый разговор занял полтора часа. Я задавал вопросы, он отвечал. К концу разговора стало понятно: стратегия на три года — это не то, что ему нужно. Это то, что он думал, что нужно.
Реальная ситуация была другой. Два сооснователя — Антон и его технический партнёр — за восемь лет разошлись в понимании того, куда двигаться. Не поссорились, не конфликтовали открыто. Просто перестали говорить о главном. Антон хотел масштабировать продажи и выходить на новые сегменты. Партнёр хотел углублять продукт и работать с меньшим количеством клиентов, но глубже. Оба были правы. Оба молчали.
Здесь обычно возникает возражение: «У нас IT — у нас всё по-другому, стандартные инструменты не работают». Это отчасти правда. IT-компании действительно устроены иначе — другая экономика, другая скорость, другой тип людей. Но конфликт между фаундерами по поводу направления развития — это не IT-специфика. Это человеческая специфика. И она решается одинаково в любой отрасли: через разговор, который давно откладывался.
Симптомы, которые Антон описывал как «нам нужна стратегия», на самом деле были симптомами другого: два человека тянули компанию в разные стороны, не признавая этого вслух.
Это важно понять до того, как мы перейдём к тому, что происходило на самой сессии.
Стратегическая сессия в этом случае проходила в два дня. Первый день — работа с Антоном отдельно. Второй — совместная работа обоих фаундеров.
Первый день начался с диагностики. Не с целей и не с SWOT — с вопросов о том, как устроена компания прямо сейчас. Кто принимает какие решения. Где застревают процессы. Что происходит, когда Антон уходит в отпуск — если уходит.
Ответы были предсказуемы для этой стадии. Антон принимал решения везде. Не потому что хотел — потому что так сложилось. Команда привыкла ждать его одобрения даже там, где оно не требовалось. Это не слабость команды. Это следствие того, что фаундер годами не выстраивал систему принятия решений — он просто решал сам.
Вот тот самый вопрос, который я задаю каждому IT-фаундеру: «Если ты завтра выпадешь из операционки на три месяца — что произойдёт с компанией?» Не «справится ли команда» — это другой вопрос. А именно: что произойдёт. Конкретно.
Антон молчал около минуты. Потом сказал: «Честно — не знаю». Это хороший ответ. Плохой ответ — «всё рухнет» или «ничего, они справятся». Оба означают, что фаундер не понимает реального устройства своей компании. «Не знаю» означает, что он готов разбираться.
Здесь обычно возникает второе возражение: «Мы уже делали стратсессию — ничего не изменилось». Я слышу это часто. Стратсессии не работают, когда они заканчиваются документом. Документ — это не решение. Решение — это когда два фаундера выходят из комнаты с одинаковым пониманием того, куда они идут. Или с честным признанием, что идут в разные стороны.
Второй день был тяжёлым. Антон и его партнёр — назову его Михаил — впервые за несколько лет говорили о том, чего хотят от компании. Не о продукте, не о клиентах, не о команде. О том, зачем они вообще это делают.
Оказалось, что у них разные ответы. Антон хотел строить масштабируемый бизнес — с инвесторами, с ростом, с возможным выходом через пять-семь лет. Михаил хотел строить хорошую компанию — небольшую, управляемую, с сильным продуктом и без внешнего давления. Оба варианта жизнеспособны. Но они несовместимы в одной компании без чёткого договора о том, кто главный.
Это был поворотный момент сессии. Не инсайт про рынок. Не новая стратегия. Просто два человека наконец сказали вслух то, что думали несколько лет.
По итогам двух дней было принято несколько решений. Не все из них были приятными.
Первое: Антон и Михаил договорились о разделении ролей. Антон становился CEO с полномочиями по стратегии и продажам. Михаил — CTO с полной автономией по продукту. Это не новая структура — это старая структура, которую наконец зафиксировали на бумаге и проговорили вслух.
Второе: компания отказалась от двух направлений, которые тянули ресурсы без понятной отдачи. Это было болезненно — одно из направлений было любимым проектом Антона. Но логика была простой: если ты хочешь масштабироваться, нужно сначала сфокусироваться.
Третье: была запущена работа по выстраиванию системы принятия решений. Не регламенты ради регламентов — конкретная матрица: кто что решает без согласования, кто что решает с согласованием, что требует совместного обсуждения.
Что не решилось — честно. Вопрос о долгосрочных целях остался открытым. Антон хотел инвесторов, Михаил — нет. Они договорились вернуться к этому разговору через год, когда будет больше данных о том, куда движется рынок. Это не слабость — это реалистичная позиция. Не все вопросы решаются за два дня.
Через три месяца я разговаривал с Антоном. Ситуация была смешанной. Хорошее: операционная нагрузка на Антона снизилась — он перестал участвовать в архитектурных решениях, команда начала работать самостоятельнее. Продажи выросли — не потому что появилась новая стратегия, а потому что Антон наконец занялся ими системно, а не между делом.
Сложное: Михаил через два месяца после сессии сообщил, что думает о выходе из компании. Не конфликт — просто осознание, что его цели и цели компании расходятся. Это не провал сессии. Это её результат. Иногда честный разговор приводит к тому, что люди понимают: им лучше идти разными путями. Лучше узнать это сейчас, чем через три года корпоративного конфликта.
Если хочешь следить за такими разборами — я публикую их в телеграм-канале.
IT-фаундер — это специфический тип собственника. Не лучше и не хуже других, просто другой.
Большинство IT-фаундеров пришли в бизнес через экспертизу. Они были хорошими разработчиками, архитекторами, продакт-менеджерами — и в какой-то момент решили делать своё. Это значит, что их идентичность связана с продуктом, а не с компанией. Когда компания вырастает до 100+ млн, это создаёт специфическое напряжение: фаундер чувствует себя компетентным в продукте и некомпетентным в бизнесе. Реакция на это напряжение — уйти в то, что понятно. То есть обратно в продукт.
Это отличает IT-фаундеров от, например, фаундеров в ритейле или строительстве, где бизнес-логика была понятна с самого начала. Там другие проблемы — но не эта.
Второй паттерн, который я вижу регулярно: IT-компании на 80–300 млн часто недооценивают юридическую и корпоративную структуру. Я разговаривал с коллегой, который специализируется на корпоративных конфликтах, — по его наблюдениям, IT-компании в этом диапазоне выручки чаще других приходят к нему с проблемами, которые можно было решить на уровне акционерного соглашения три года назад. Не потому что фаундеры глупые — потому что они думали, что «у нас всё по-другому» и стандартные инструменты не нужны.
Третий паттерн: скорость. IT-фаундеры привыкли к быстрым итерациям. Стратегическая сессия — это медленный процесс. Два дня разговоров, которые не дают немедленного результата. Это психологически тяжело для людей, привыкших к спринтам и деплоям.
Здесь обычно возникает третье возражение: «Это дорого и долго, а у нас нет времени». Понимаю. Но посчитай иначе: сколько стоит год работы в неправильном направлении? Сколько стоит корпоративный конфликт между фаундерами, который можно было предотвратить? Стратегическая сессия — это не трата времени. Это инвестиция в то, чтобы следующие два года не потратить на исправление ошибок, которые можно было не делать.
Когда стратсессия не поможет — скажу честно. Если у тебя нет второго фаундера и нет управленческой команды, которая может что-то решать без тебя, — сессия будет разговором в пустоту. Сначала нужно выстроить команду. Если ты уже принял решение о выходе из компании и ищешь подтверждения — тоже не ко мне. Если ты хочешь «стратегию», которая скажет тебе, что всё делаешь правильно, — это не стратегия, это терапия. Я не терапевт.
Подробнее о том, как устроена работа со стратегическими вопросами в разных отраслях, — в кейсах стратегического советника. Там же — кейс из e-commerce на 80–300 млн, где логика работы была принципиально другой.
Зависит от задачи. Если работаем только с фаундером — один день, иногда полтора. Если нужно включить команду или второго фаундера — два дня с перерывом. Больше двух дней подряд не работает: люди устают и начинают соглашаться, лишь бы закончить.
Да, но не так, как обычно думают. Не нужно готовить презентацию о компании или финансовую модель. Нужно ответить себе на три вопроса до встречи: что меня сейчас больше всего беспокоит, что я хочу изменить и что я точно не готов менять. Последний вопрос — самый важный.
Это реальный риск. Сессия создаёт ясность и договорённости — но не делает работу за тебя. Если после сессии фаундер возвращается в ту же операционку и не выполняет то, о чём договорились, — через три месяца всё будет как раньше. Я не слежу за исполнением. Это твоя ответственность.
В начале я написал, что стратегическая сессия в IT — это не про стратегию роста. Теперь ты видишь, почему: это про то, чтобы фаундер вышел из роли разработчика и принял решение о компании. Иногда это решение приятное. Иногда — нет. Но оно лучше, чем его отсутствие.
Если читая это, ты узнал свою ситуацию — компания растёт, а ты всё ещё в операционке, и непонятно, куда двигаться дальше — напиши.
Работаю с IT-фаундерами и собственниками бизнесов от 80 млн выручки. Не с теми, кто ищет мотивацию — с теми, кому нужно принять конкретное решение. Это не подойдёт, если у тебя нет управленческой команды, если ты хочешь подтверждения уже принятого решения или если выручка ниже 80 млн — там другая логика работы. Это подойдёт, если ты понимаешь, что что-то нужно менять, но не понимаешь что именно.
Беру не более 3 новых заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём вопрос.
P.S. Если поймёшь, что задача не моя — скажу честно и, скорее всего, подскажу, к кому.
Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей.