Энергетический менеджмент для CEO в e-commerce

Антон пришёл на первую встречу с блокнотом, в котором было записано 47 задач на текущую неделю. Не на месяц — на неделю. Он показал список с видом человека, который гордится своей продуктивностью. Я спросил: «Сколько из них сделаешь?» Он подумал и сказал: «Ну, штук двадцать точно». Я спросил снова: «А сколько из этих двадцати — твои задачи, а не задачи твоей команды?» Пауза затянулась.

Это был не вопрос про тайм-менеджмент. Это был вопрос про то, кем он себя считает в собственном бизнесе.

Антон — сооснователь и CEO онлайн-ретейла. Бизнес больше восьми лет, оборот под полмиллиарда, несколько сотен сотрудников. По всем внешним признакам — успешная история. Компания росла, команда работала, деньги приходили.

Но сам Антон приходил ко мне не из точки роста. Он приходил из точки, которую я про себя называю «энергетическим дном» — когда человек технически функционирует, но внутри уже почти ничего нет. Не депрессия, не выгорание в клиническом смысле. Просто ощущение, что бизнес тебя ест, а ты не понимаешь, с какого конца это остановить.

Внешние симптомы были стандартными для этого состояния: раздражительность на совещаниях, которую он сам замечал и которой стыдился. Ощущение, что к концу дня он не может думать — только реагировать. Выходные, которые не восстанавливали. Отпуск, из которого он вернулся более уставшим, чем уехал, потому что всё равно не отключился.

Он сказал мне на первой встрече: «Мне нужно больше энергии». Это звучало как запрос на биохакинг или режим дня. Я понял, что это запрос на кое-что другое.

Что именно — стало понятно позже. Но сначала нужно было разобраться, куда эта энергия уходит.

Запрос «хочу больше энергии» — один из самых распространённых в моей практике с CEO. И почти всегда он означает не то, что кажется.

Люди, которые его произносят, обычно уже попробовали очевидное: спорт, сон, правильное питание, медитацию. Антон тоже попробовал. Что-то работало неделю, что-то — месяц. Потом всё возвращалось.

Проблема была не в физиологии. Проблема была в архитектуре его рабочей недели.

Когда мы начали разбирать, как выглядит его типичный день, выяснилась вещь, которую я вижу у CEO в e-commerce особенно часто: полное отсутствие разделения между задачами по типу энергозатрат. Антон в течение одного дня мог: провести стратегическую сессию с командой по новому направлению, разобрать конфликт между двумя руководителями, ответить на 40 сообщений в мессенджере, съездить на встречу с потенциальным партнёром, проверить отчёт по рекламным кампаниям и согласовать дизайн нового лендинга.

Это не перегрузка по количеству. Это перегрузка по типу. Каждая из этих задач требует разного когнитивного режима. Переключение между ними — само по себе энергозатратно. К концу дня человек не устал от работы — он устал от постоянного переключения.

Здесь обычно возникает возражение: «Это просто плохой тайм-менеджмент, надо группировать задачи». Отвечу так: тайм-менеджмент — это про расписание. Энергоменеджмент — про то, в каком состоянии ты находишься, когда делаешь каждую из этих задач. Это разные уровни проблемы. Антон мог сгруппировать встречи в один день — и всё равно выйти из него опустошённым, потому что каждая встреча требовала от него разного.

Глубже была другая история. Антон не разделял задачи на «мои» и «не мои». Он был CEO, который считал, что его присутствие везде — это ответственность. На самом деле это была привычка, сформировавшаяся в первые годы бизнеса, когда он действительно должен был быть везде. Бизнес вырос. Привычка осталась.

И вот здесь начиналась настоящая работа.

Скажу сразу: ключевой момент наступил не в начале, а примерно на шестой неделе нашей работы. Именно тогда Антон сделал выбор, который изменил всё остальное. Но к нему нужно было прийти через две предыдущие развилки.

Первая развилка — аудит энергозатрат.

Я попросил Антона в течение двух недель вести простой журнал: после каждой задачи или встречи отмечать, сколько энергии она забрала и сколько — дала. Не по времени, а по ощущению. Шкала от −3 до +3.

Он отнёсся к этому скептически. Сказал, что это похоже на дневник школьницы. Я сказал: «Попробуй две недели — потом решишь». Он попробовал.

Результат его удивил. Оказалось, что встречи с командой по операционным вопросам стабильно давали −2 или −3. Встречи с потенциальными партнёрами по новым направлениям — +2 или +3. Работа с отчётами — нейтрально, около нуля. Конфликты между сотрудниками — −3 всегда, без исключений.

Это была карта. Не расписание, не список задач — карта того, где его энергия производится и где расходуется.

Вторая развилка — защищённое время.

После аудита стало понятно: задачи с положительным энергобалансом занимали в его неделе около 15% времени. Задачи с отрицательным — около 60%. Остальное — нейтральное.

Мы начали с простого: выделить два блока в неделю, которые защищены от операционки. Не «постараться не ставить встречи», а жёсткая защита — эти слоты не трогаются ни при каких обстоятельствах, кроме форс-мажора уровня «компания горит».

Антон сопротивлялся. Его аргумент был честным: «Если я не буду доступен, команда не сможет принимать решения». Я спросил: «А сейчас она принимает?» Он подумал и сказал: «Нет, она ждёт меня». Это был важный момент — он сам сформулировал проблему.

Защищённые блоки появились. Первые две недели команда действительно нервничала. Потом адаптировалась. Это само по себе было данными.

Третья развилка — критерий делегирования.

Вот здесь и был тот шестой неделя. Антон пришёл с вопросом: «Как мне понять, что делегировать, а что оставить себе?» Стандартные ответы — «делегируй то, что не требует твоей экспертизы» или «делегируй то, что можно описать процессом» — его не устраивали. Он их уже слышал.

Я предложил другой критерий: «Кто теряет больше энергии на этой задаче — ты или сотрудник, которому ты её отдашь?»

Если задача забирает у тебя −3, а у твоего операционного директора — 0 или +1, это не твоя задача. Не потому что ты выше неё. А потому что ты — неправильный инструмент для неё. Ты тратишь дорогой ресурс там, где можно потратить дешёвый. И дешёвый при этом справится лучше, потому что для него это органично.

Антон взял паузу. Потом сказал: «Это меняет всё». Я ответил: «Посмотрим».

Честный ответ — не всё, что планировалось.

Структурные изменения произошли. Антон перестал вести операционные совещания лично — передал их операционному директору. Защищённые блоки выжили и стали частью его недели. Список задач сократился с 47 до примерно 15 — и это были задачи, которые действительно требовали его участия.

Энергетический баланс недели изменился. По его собственной оценке — с примерно −30% к концу недели до примерно +10%. Это не эйфория. Это просто другое базовое состояние.

Неожиданный побочный эффект: команда начала работать иначе. Не потому что Антон провёл какой-то тренинг или изменил структуру. А потому что перестал быть точкой, через которую проходят все решения. Люди начали принимать их сами — и обнаружили, что могут. Несколько человек выросли в этот период заметно быстрее, чем за предыдущие два года.

Что не получилось: Антон так и не смог полностью выйти из конфликтов между руководителями. Это его зона — он это признаёт. Там работа продолжается.

Важная оговорка: это не история о том, как правильный режим дня спасает бизнес. Это история о конкретном человеке в конкретной точке. E-commerce — специфическая среда с высокочастотным операционным ритмом, который создаёт особое давление на CEO. Другой человек в другом бизнесе мог бы прийти к другим решениям.

Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же структуру у CEO в онлайн-ретейле. Называю её «энергетический донор».

Это человек, который построил бизнес на своей энергии — буквально. В первые годы его личная вовлечённость была конкурентным преимуществом. Он быстрее всех принимал решения, лучше всех знал продукт, держал в голове всё. Бизнес рос — во многом потому что он так работал.

Потом бизнес вырос. Но паттерн остался. CEO продолжает быть энергетическим донором для всей системы — только теперь система стала больше, и доноры не бесконечны.

E-commerce усугубляет это специфически. Платформа работает 24/7. Метрики обновляются в реальном времени. Конкуренты двигаются быстро. Это создаёт иллюзию, что CEO тоже должен быть в режиме 24/7 — иначе что-то пропустит. Эта иллюзия — главная энергетическая ловушка.

Параллельный случай. Примерно в то же время, когда я работал с Антоном, ко мне обратился другой CEO — тоже онлайн-ретейл, другая ниша, похожий масштаб. Его запрос звучал иначе: «Я хочу выйти из операционки». Но когда мы начали разбирать, оказалось то же самое: он не мог выйти из операционки не потому что не было кому передать, а потому что каждый раз, когда он пробовал, у него возникала тревога — «а вдруг что-то пойдёт не так». Тревога забирала больше энергии, чем сама операционка. Это другой вход в ту же ловушку.

Инсайт, который я вынес из обоих случаев: энергетический менеджмент для CEO — это не про режим дня и не про биохакинг. Это про архитектуру решений. Про то, какие решения ты принимаешь сам, какие — делегируешь, и по какому критерию ты это разделяешь. Режим дня — следствие. Архитектура — причина.

Это применимо только к e-commerce или к другим бизнесам тоже?

Паттерн «энергетического донора» встречается в разных отраслях. Но e-commerce создаёт специфическое давление — высокочастотный операционный ритм платформы, постоянный поток данных, ощущение что «нельзя отвлечься». Это усиливает ловушку. В других бизнесах та же структура, но давление другое — и решения могут быть другими.

Сколько времени занимает такая перестройка?

В случае Антона — три месяца до первых устойчивых изменений. Это не быстро. И это не линейно: были недели, когда казалось, что всё вернулось на круги своя. Устойчивость появляется не сразу.

Что делать, если я вижу у себя похожее?

Начать с аудита энергозатрат — это можно сделать самостоятельно. Две недели, простой журнал после каждой задачи. Данные покажут карту. Дальше — зависит от того, что на карте.

Антон недавно написал мне. Не по делу — просто сообщить, что на этой неделе у него было 12 задач. Он сделал все.

Блокнот с 47 задачами, с которым он пришёл на первую встречу, он, кажется, выбросил. Или просто перестал его вести — что, в общем, одно и то же.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно дословно, достаточно узнать структуру — приходи. Работаю с CEO и фаундерами бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 новых запросов в месяц.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

P.S. Если кажется, что у тебя всё иначе и 47 задач — это просто твой стиль работы — возможно, так и есть. Этот кейс не универсален. Но если хоть одна из трёх развилок выше показалась знакомой — стоит поговорить.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и коуч для CEO.