Энергетический менеджмент для собственник в e-commerce: для собственника

В мае 2022 года Александр Шульгин покинул пост CEO Ozon. Официальная формулировка — «по собственному желанию». Неофициальная версия, которую обсуждали Forbes Russia и деловые медиа: человек выгорел. За три года он провёл компанию через IPO на NASDAQ, пандемию, операционный ад масштабирования и убыток в 56,8 миллиарда рублей по итогам 2021 года.

Это публичный кейс. Но структура, которая к нему привела, — не уникальна. Она повторяется в e-commerce снова и снова. В разных масштабах, с разными именами, с одним и тем же финалом.

Разберём её.

Прежде чем говорить о конкретных людях и решениях — стоит понять, почему именно e-commerce создаёт особые условия для энергетического истощения первого лица.

E-commerce не останавливается. Это не метафора — это буквально операционная реальность. Склады работают ночью. Трафик не знает выходных. Сезонные пики — Новый год, 11.11, «чёрная пятница» — требуют от команды и от собственника мобилизации, которая по интенсивности сопоставима с военными операциями. Потом пик заканчивается, но следующий уже виден на горизонте.

При этом e-commerce — это бизнес с очень высокой операционной плотностью. Логистика, склад, IT-инфраструктура, маркетинг, работа с поставщиками, клиентский сервис — всё это взаимозависимо и всё это ломается одновременно в момент роста. По данным РБК, в период пандемийного бума 2020–2021 годов Ozon увеличил количество заказов в несколько раз — и операционная нагрузка на топ-команду росла пропорционально.

Два публичных примера задают полюса одной проблемы.

Ozon — это история про собственника (в данном случае CEO), который строил систему, но не успел выйти из операционки до того, как система его поглотила. Wildberries — это история про основателя, который принципиально не выходил из операционки, сделав ручное управление частью корпоративной идентичности. По данным Ведомостей и Forbes Russia, конфликты внутри Wildberries в 2023–2024 годах были во многом следствием именно этой модели: когда первое лицо контролирует всё, любое делегирование воспринимается как угроза.

Два разных выбора. Один результат по существу: первое лицо в центре операционного вихря, без системного управления собственным ресурсом.

Но дело не в масштабе. Дело в структуре решений, которые принимались задолго до публичного кризиса.

Энергетический кризис в e-commerce не случается внезапно. Он разворачивается по предсказуемой хронологии — и именно предсказуемость делает его особенно обидным, когда смотришь назад.

Фаза 1: рост и эйфория (2019–2020 для Ozon)

Энергия есть. Её много. Собственник или CEO работает на пределе, но это ощущается как правильное — «так и должно быть на старте». По публичным данным из отчётов Ozon, компания в этот период удваивала оборот год к году. Шульгин давал интервью, выглядел энергично, говорил о планах. Расход ресурса не фиксируется, потому что результат очевиден.

Проблема фазы 1: в ней закладываются привычки управления, которые потом очень трудно изменить. Если собственник привык лично решать операционные вопросы в период роста — он будет делать это и дальше, уже по инерции.

Фаза 2: операционное затягивание (2020–2021)

Компания выросла. Команда выросла. Но собственник продолжает «помогать» — потому что он лучше всех знает, как надо. Это рационализируется как контроль качества. На самом деле это постепенное погружение в операционку, из которой всё труднее выйти.

В случае Wildberries эта фаза, судя по публичным описаниям модели управления в деловых медиа, растянулась на годы и стала постоянным состоянием. Татьяна Бакальчук публично говорила о своём стиле управления как об осознанном выборе — и это честно. Но цена этого выбора видна в публичных конфликтах 2023–2024 годов.

Фаза 3: незаметный дефицит

Это самая опасная фаза, потому что она не ощущается как кризис. Решения становятся чуть хуже. Раздражение чуть выше. Скорость реакции чуть ниже. Собственник списывает это на усталость — «отдохну после квартала». Квартал заканчивается, начинается следующий.

По данным Forbes Russia, в период перед уходом Шульгина внутри Ozon фиксировалась высокая текучесть топ-менеджмента. Это косвенный индикатор: когда первое лицо работает на износ, это транслируется вниз по иерархии.

Фаза 4: точка слома

Публичная или тихая. В случае Ozon — публичная: смена CEO, медиа-разборы, вопросы акционеров. В большинстве случаев — тихая: собственник просто перестаёт принимать стратегические решения, уходит в операционку полностью или, наоборот, устраняется и теряет контроль.

Развилка была раньше. Намного раньше.

Перед тем как читать этот раздел — один вопрос: в какой момент ты бы остановил этот процесс, если бы наблюдал его со стороны?

Большинство людей, которым я задаю этот вопрос, называют фазу 2 или 3. Правильный ответ — фаза 1. Именно там закладывается структура, которая потом разворачивается в кризис.

Ключевая развилка в e-commerce для собственника выглядит так: «контроль через присутствие» против «контроля через систему».

«Контроль через присутствие» — это когда собственник лично участвует в операционных решениях, потому что это даёт ощущение надёжности. Он знает, что происходит. Он может вмешаться. Это работает на малом масштабе и создаёт иллюзию безопасности на большом.

Иллюзия — потому что на большом масштабе присутствие физически невозможно обеспечить везде. Собственник начинает выбирать, где присутствовать, — и выбирает по интенсивности сигнала, а не по стратегической важности. Туда, где громче кричат. Это и есть операционная ловушка.

Wildberries — крайний пример «контроля через присутствие». По публичным описаниям модели управления в Ведомостях и Forbes Russia, основатель компании лично участвовала в решениях, которые в большинстве компаний такого масштаба давно делегированы. Это создавало определённые конкурентные преимущества — скорость, единство воли. И одновременно создавало системную уязвимость: компания была завязана на ресурс одного человека.

«Контроль через систему» — это когда собственник строит механизмы, которые работают без его постоянного присутствия. Метрики, процессы, ритмы принятия решений, правильные люди на правильных местах. Это требует больших инвестиций на входе — и даёт принципиально другой энергетический баланс на выходе.

Что могли выбрать в обоих публичных кейсах? Конкретно:

— Делегирование операционных решений с чёткими рамками полномочий (не «делай как считаешь нужным», а «вот метрики, вот коридор, вот эскалация») — Ритм решений: фиксированные точки, где первое лицо включается, и фиксированные точки, где оно принципиально не включается — «Стоп-лист» задач первого лица — явный список того, что собственник не делает, потому что это не его уровень

Но выбор — это не только про структуру. Это про то, что собственник считает своей работой.

Оба публичных кейса — Ozon и Wildberries — демонстрируют одну и ту же управленческую логику, только в разных версиях.

В случае Ozon, по публичным данным из отчётов компании и материалов Forbes Russia, Шульгин сделал многое правильно с точки зрения бизнеса: IPO состоялось, компания масштабировалась, инфраструктура строилась. Стратегически — успех. Но цена этого успеха была оплачена ресурсом первого лица напрямую, без буфера. Когда буфер закончился — закончился и CEO.

Что могло быть иначе? Три конкретных инструмента, которые работают в подобных ситуациях.

Энергетический аудит. Не метафора, а буквальная практика: раз в квартал фиксировать, на что уходит время и внимание первого лица — и сравнивать с тем, на что должно уходить по стратегии. Разрыв между этими двумя картинами обычно очевиден и обычно игнорируется.

Ритм недели как защитная конструкция. Фиксированные блоки для стратегической работы, которые не сдвигаются под операционные запросы. Это не тайм-менеджмент — это архитектурное решение: если блок не защищён структурно, он будет съеден операционкой всегда.

Разграничение уровней решений. Чёткая классификация: какие решения требуют участия собственника, какие — нет. В e-commerce это особенно важно, потому что поток операционных решений бесконечен и каждое из них кажется срочным.

Обсуждал похожую ситуацию с одним из управляющих партнёров, который работал с командами в высокоскоростных бизнесах. Его наблюдение было точным: «Собственник в e-commerce часто путает скорость реакции с эффективностью управления. Это разные вещи. Скорость реакции — это операционный навык. Эффективность управления — это про то, что ты вообще решаешь».

В случае Wildberries ситуация другая по форме, но схожая по существу. По данным Ведомостей, конфликты с топ-менеджментом в 2023–2024 годах разворачивались в том числе вокруг вопроса полномочий. Когда первое лицо контролирует всё — у топ-менеджеров нет реального пространства для решений. Это создаёт специфический тип людей в команде: исполнители, а не управленцы. Что, в свою очередь, делает делегирование ещё более трудным — потому что делегировать некому.

Это замкнутый круг. Выйти из него можно — но только если собственник сначала признаёт, что находится внутри него.

Но есть кое-что, что не решается инструментами.

Паттерн, который я вижу в публичных кейсах и в разговорах с собственниками: e-commerce создаёт иллюзию, что «больше контроля = больше безопасности». Это понятная иллюзия — в бизнесе с такой операционной плотностью потеря контроля действительно опасна.

Но она работает против собственника по одной простой причине: ресурс первого лица конечен, а операционные запросы — нет. Если не выстроить систему, которая фильтрует эти запросы, собственник будет расходовать ресурс быстрее, чем восстанавливать. Это не вопрос силы воли или выносливости. Это арифметика.

Три признака, что ты уже в фазе 3 — незаметном дефиците:

Первый. Ты принимаешь решения быстро, но потом часто их пересматриваешь. Это не признак гибкости — это признак того, что решения принимаются без достаточного ресурса для их качественной обработки.

Второй. Ты знаешь, что нужно делегировать, но не делаешь этого — потому что «быстрее сделать самому». Это правда в краткосрочной перспективе и катастрофа в среднесрочной.

Третий. Стратегические задачи регулярно переносятся. Не потому что они неважны — а потому что операционка всегда кажется более срочной.

Вижу эту структуру регулярно — в разных отраслях, в разных масштабах. В e-commerce она проявляется особенно остро, потому что сама среда её усиливает. Это не слабость конкретных людей. Это системный эффект конкретной бизнес-модели.

Был публичный разбор в одном из деловых изданий — интервью с основателем регионального e-commerce, который прошёл через этот цикл и вышел из него. Он сказал примерно следующее: «Я понял, что моя работа — не управлять бизнесом. Моя работа — управлять собой так, чтобы бизнес мог работать без меня». Это звучит просто. Это не просто.

Возвращаясь к тому, с чего начали: «по собственному желанию» в мае 2022 года. Возможно, это действительно было желание — желание остановиться, прежде чем остановит тело или обстоятельства. Если так — это, пожалуй, одно из лучших решений в той ситуации. Но лучшее решение в точке слома — это всё равно решение в точке слома. Развилка была раньше.

Это только про крупный e-commerce — Ozon, Wildberries?

Нет. Публичные кейсы крупных игроков удобны тем, что они задокументированы и верифицированы. Но структура — «контроль через присутствие», фазы истощения, замкнутый круг делегирования — работает одинаково при обороте 200 миллионов и при обороте 200 миллиардов. Масштаб меняет скорость, не механику.

А если собственник принципиально хочет контролировать всё сам — это неправильно?

Это выбор. Он имеет право на существование. Но у него есть цена — и эту цену стоит знать заранее, а не обнаруживать в точке слома. Разбор публичных кейсов как раз про это: не «как надо», а «вот что происходит при таком выборе».

Что делать, если я узнаю себя в фазе 3?

Первый шаг — зафиксировать это. Не как проблему, требующую немедленного решения, а как факт. Второй — посмотреть на структуру своей недели: где ты принимаешь решения, которые не должен принимать. Третий — найти одно конкретное место, где можно выстроить буфер. Не всё сразу. Одно место.

Если этот разбор читается как знакомая территория — не обязательно в таком же масштабе, достаточно похожей структуры — в телеграм-канале продолжение: разборы без глянца, паттерны, иногда неудобные наблюдения про то, как устроена работа первого лица.

Пишу для собственников, которые уже прошли первый рост и теперь чувствуют, что платят за него больше, чем планировали.

t.me/vvetrov

P.S. Если нужен не канал, а разговор — hi@vvetrov.com. Кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и практикующий юрист.

Смежные материалы по теме: Управление энергией: практика, а не теория · Энергетический менеджмент для собственника в e-commerce · Как фаундер защищает время от операционки