Как CEO справляется с конфликтами в команде девелопменте

Антон позвонил в пятницу вечером. Не написал — позвонил. Это уже был сигнал.

Коммерческий директор и директор по строительству перестали разговаривать друг с другом. Не поссорились публично — просто перестали. Переписка через помощников, совещания с демонстративными паузами, решения, которые зависали между двумя кабинетами. Бизнес работал. Но как будто через вату.

«Мне нужно, чтобы ты с ними поговорил», — сказал Антон. Я уточнил: «Вместо тебя или вместе с тобой?» Пауза была достаточно длинной, чтобы стать ответом.

Антон — наёмный CEO среднего девелопера. Компания в рынке больше десяти лет, оборот под миллиард, несколько сотен человек. Не стартап и не корпорация — тот самый средний бизнес, где всё держится на людях и где каждый ключевой человек незаменим ровно до тех пор, пока не уходит.

Конфликт между коммерческим директором и директором по строительству существовал, по ощущениям Антона, около года. Может, дольше. Он не был острым — никаких скандалов, никаких ультиматумов. Просто два человека, от взаимодействия которых зависит весь операционный цикл девелопера, методично избегали друг друга.

Снаружи это выглядело как «разные стили работы» и «личная несовместимость». Антон так и формулировал: «Они просто не сошлись характерами». Это удобная формулировка — она снимает с CEO ответственность за происходящее и одновременно делает ситуацию неразрешимой. Характеры не переделать.

Реальные последствия были вполне конкретными. Сроки сдачи объектов срывались — не катастрофически, но регулярно. Коммерческий директор обещал покупателям одно, строители делали немного другое. Каждый был по-своему прав. Никто не нёс ответственности за стык.

Антон пытался быть буфером. Проводил отдельные встречи с каждым, пересказывал позиции, сглаживал углы. Это отнимало примерно треть его рабочего времени. И не решало ничего.

Но настоящая проблема была не там, где казалось.

Формальный запрос звучал просто: «Помоги наладить коммуникацию между двумя директорами». Классическая задача для медиатора. Собрать людей, выслушать обе стороны, найти точки соприкосновения, договориться о правилах взаимодействия.

Я не стал этого делать. По крайней мере, не сразу.

Прежде чем говорить с директорами, я провёл три разговора с Антоном. Не для того чтобы собрать информацию о конфликте — для того чтобы понять, как CEO справляется с конфликтами в команде девелопменте в принципе. Какова его обычная реакция на напряжение между людьми. Что он делает, когда два человека не могут договориться.

Картина была предсказуемой. Антон — человек, который избегает прямой конфронтации. Не из трусости — из убеждения, что «взрослые люди должны сами разобраться». Он вмешивался только тогда, когда ситуация становилась совсем невыносимой. И вмешивался мягко — через намёки, через «я слышал, что между вами есть напряжение», через предложения «поговорить».

Это не работало. Потому что оба директора читали его мягкость как отсутствие позиции. Каждый думал, что CEO на его стороне. Или что CEO боится принять чью-то сторону. Оба были правы.

Конфликт между коммерческим и строительным — структурный. Он есть в каждом девелопере. Коммерция продаёт то, что ещё не построено, строители строят то, что уже продано. Интересы расходятся по определению. Задача CEO — не устранить это расхождение (это невозможно), а управлять им. Создать механизм, в котором напряжение конвертируется в решения, а не в тишину.

У Антона такого механизма не было. Был он сам — как живой буфер между двумя кабинетами.

И тогда я задал вопрос, который Антон не ожидал: «Что произойдёт, если один из них уйдёт?»

Развилка первая: не медиировать, а диагностировать.

Первый импульс в таких ситуациях — собрать всех за одним столом и «поговорить по-человечески». Это редко работает. Люди, которые год избегали прямого разговора, не начнут говорить честно только потому, что рядом сидит консультант.

Я начал с диагностики. Отдельные разговоры с каждым директором — не о конфликте, а о работе. Как они видят свои задачи. Где, по их мнению, находятся точки сбоя. Что им мешает. Что они хотели бы изменить.

Коммерческий директор — назову его Игорь — был конкретен и раздражён. Строители постоянно меняют сроки, покупатели звонят ему, а не им, он несёт репутационные потери за чужие решения. Он хотел чёткого регламента: кто, когда и в каком формате сообщает об изменениях.

Директор по строительству — назову его Михаил — был менее конкретен и более философичен. Коммерция обещает невозможное, потом строители виноваты. Он хотел участвовать в согласовании сроков до того, как они попадают в договоры с покупателями.

Оба хотели одного и того же — быть услышанными до того, как решение принято. Конфликт был не личным. Он был процессным.

Развилка вторая: сначала разговор с CEO, потом с директорами.

Я мог бы провести совместную встречу с Игорем и Михаилом, выработать регламент и передать его Антону на утверждение. Это было бы быстро и выглядело бы как результат.

Но это не решило бы ничего. Потому что регламент без позиции CEO — бумага. Антон должен был сам занять место, которое он уступил. Не как буфер, а как человек, который принимает решения и несёт за них ответственность.

Мы провели с Антоном несколько сессий — о том, как он управляет конфликтами, почему избегает прямых разговоров, что он теряет, продолжая быть буфером. Это был неудобный разговор. Антон несколько раз пытался вернуться к теме «что делать с директорами». Я каждый раз возвращал его к теме «что делать с собой».

Только после этого мы провели совместную встречу с директорами. Антон вёл её сам. Я сидел в стороне.

Развилка третья: один из директоров всё равно ушёл.

Это была самая неудобная часть.

В процессе работы выяснилось, что Михаил — директор по строительству — давно хотел уйти. Не из-за конфликта с Игорем. Из-за того, что его карьерные ожидания и возможности компании разошлись. Конфликт с коммерческим был удобным объяснением собственного недовольства.

Антон это чувствовал, но не хотел признавать. Потому что Михаил был сильным профессионалом и его уход казался потерей.

Я сказал прямо: удерживать человека, который хочет уйти, — дорогое удовольствие. Дороже, чем его уход. Лучше договориться об условиях и сроках, найти замену и отпустить по-хорошему.

Антон согласился. Это было его решение, не моё.

Третья развилка оказалась самой неудобной — но именно она открыла выход.

Михаил ушёл через три месяца. Не хлопнув дверью — по договорённости, с нормальным выходным пособием, с передачей дел. Антон нашёл замену — человека, которого знал по рынку и которому доверял. Переход занял около двух месяцев.

Игорь остался. Более того — за следующие полгода он вырос. Когда исчезло постоянное напряжение и появился новый директор по строительству с другим стилем работы, коммерческий директор раскрылся. Начал предлагать инициативы, которые раньше блокировались на стыке двух кабинетов.

Регламент взаимодействия между коммерцией и строительством написали сами директора — новый и Игорь. Антон его утвердил. Это заняло один рабочий день.

Что не получилось: я не могу сказать, что Антон полностью изменил свой стиль управления. Он по-прежнему склонен к мягкости там, где нужна прямота. Но теперь он это знает. И иногда — не всегда, но иногда — выбирает прямоту осознанно.

Но главное изменение произошло не в команде.

Оно произошло в том, как Антон понимает свою роль. Он перестал считать, что его задача — сделать так, чтобы все были довольны. Его задача — чтобы бизнес работал. Это разные задачи. Иногда они совпадают. Иногда нет.

Это четвёртый кейс за последний год, где конфликт между топами в девелопменте выглядел как личная несовместимость, а оказывался структурной проблемой управления.

Паттерн всегда один. CEO избегает конфронтации. Два сильных человека начинают конкурировать за его внимание и ресурсы. Напряжение растёт. CEO пытается быть буфером. Буфер не работает. Конфликт становится хроническим.

Конфликт между топами — почти никогда не про личности. Это симптом. Симптом того, что в компании нет механизма разрешения структурных противоречий. Или что CEO занял позицию, которую занимать нельзя.

Параллельный случай. Примерно в то же время я работал с фаундером IT-сервиса — там конфликтовали CTO и CPO. История была другой по деталям, но структурно идентичной: два сильных человека, отсутствие механизма, фаундер как буфер. Разрешилось похожим образом — один ушёл, второй остался и вырос. Фаундер научился называть конфликт конфликтом.

Это не совпадение. Это паттерн.

Что из этого следует для CEO в девелопменте — или в любой другой отрасли с похожей структурой:

Первое. Конфликт между коммерцией и производством (строительством, разработкой, логистикой) структурен. Он будет всегда. Задача не устранить его, а управлять им.

Второе. Если CEO является буфером между двумя директорами дольше трёх месяцев — это не конфликт директоров. Это проблема CEO.

Третье. Иногда правильное решение — отпустить человека. Удержание того, кто хочет уйти, стоит дороже, чем его уход. Не только деньгами.

Четвёртое. Регламенты и процессы работают только тогда, когда CEO занял позицию. Без позиции — это просто бумага.

Это единичный случай или типичная история для девелопмента?

Типичная. Конфликт между коммерцией и строительством — структурный для любого девелопера. Он есть везде. Разница только в том, как CEO с ним работает: управляет им или прячется от него. В большинстве случаев, с которыми я сталкиваюсь, — прячется.

А если оба директора сильные и оба нужны — как выбирать, кого оставить?

Вопрос поставлен неточно. Выбор «кого оставить» — последний шаг, не первый. Сначала нужно понять, в чём реальная проблема: в людях или в структуре. Если в структуре — менять структуру, а не людей. Если в людях — тогда да, выбор неизбежен. Но к этому выводу нужно прийти через диагностику, а не через интуицию.

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Первый шаг — честно ответить себе на вопрос: я буфер или я CEO? Если буфер — когда это началось и почему. Второй шаг — поговорить с каждым из конфликтующих отдельно, не о конфликте, а о работе. Третий шаг — принять позицию. Не обязательно чью-то сторону, но позицию по существу вопроса. Если после этих трёх шагов ситуация не сдвинулась — приходите, разберём вместе.

Не обязательно идентично — достаточно сходства по структуре. Два директора, которые не договариваются. Ты между ними. Бизнес работает, но через вату.

Работаю с CEO и фаундерами бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос. 20 минут — без продаж, без презентаций. Просто разберём, что происходит.

Если хочешь сначала понять, как я работаю с командными конфликтами в целом — читай «Команда топов, которая не работает как команда». Или сразу к практике: «Потерял лучшего директора из-за одного разговора» — там другой исход, но та же структура ошибки.

Подробнее об инструментах — в полном гайде по построению топ-команды.

P.S. Если конфликт уже публичный — лучше не тянуть. Чем дольше два директора не разговаривают, тем дороже обходится каждый следующий месяц.

Антон больше не звонит в пятницу вечером. Не потому что всё идеально. Потому что он знает, что делать.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.