25 марта 2018 года в Кемерово горел торговый центр. Следствие потом установит: несколько человек в цепочке согласований знали о нарушениях. Каждый из них решил промолчать. Не потому что были трусами или не понимали последствий. Потому что группа уже двигалась в одну сторону — и остановить её казалось дороже, чем продолжить.
Это называется групповым мышлением. В строительстве оно убивает — иногда буквально. Но чаще — медленно и без некрологов: проектами, которые не остановили вовремя, партнёрствами, которые не расторгли, решениями, которые «все поддержали» и которые потом стоили компании несколько лет работы.
Скажу в конце, в какой конкретной точке один человек мог изменить исход этой истории. Но сначала — механика.
«Зимняя вишня» — торгово-развлекательный центр в Кемерово, открытый в 2013 году в здании бывшей кондитерской фабрики. По данным «Коммерсанта» и материалам судебного процесса, нарушения пожарной безопасности фиксировались с момента открытия. Проверки проходили. Предписания выдавались. Часть из них исполнялась формально, часть — не исполнялась вовсе.
Это не история о злодеях, которые сознательно решили убить людей. Это история о системе, в которой каждый участник принимал локально рациональные решения — и система в целом двигалась к катастрофе.
Собственники объекта, по данным РБК, были осведомлены о состоянии систем пожаротушения. Управляющая компания знала. Сотрудники, отвечавшие за безопасность, знали. Инспекторы, проводившие проверки, фиксировали нарушения в актах. Каждый из них находился внутри системы, которая давала один и тот же сигнал: «продолжаем работать».
Это и есть групповое давление в строительстве — не митинг с криками «замолчи», а тихое коллективное соглашение не замечать того, что неудобно замечать.
Важно понять: речь не только о трагедиях. Та же механика работает в каждом строительном совете директоров, где обсуждают, продолжать ли проблемный объект. В каждом штабе девелоперского проекта, где финансовая модель уже не сходится, но «мы слишком далеко зашли». В каждом операционном совещании, где главный инженер видит риск, но не говорит вслух — потому что генеральный уже принял решение.
Хронология «Зимней вишни», восстановленная по материалам следствия и публикациям «Новой газеты», показывает несколько узловых точек — моментов, где система могла остановиться.
2013–2017 годы. Объект работает. Нарушения фиксируются в актах проверок, но не устраняются системно. Каждая следующая проверка застаёт примерно ту же картину. Инспекторы выдают предписания. Управляющая компания отчитывается о частичном исполнении. Цикл повторяется.
Внутри этого цикла формируется то, что психологи называют нормализацией отклонения. Каждое нарушение, которое не привело к немедленным последствиям, становится частью нормы. «Мы так работаем уже пять лет — и ничего». Это не цинизм. Это когнитивный механизм, который есть у каждого человека.
Конец 2017 — начало 2018 года. По данным следствия, система автоматического пожаротушения была отключена. Это не случайность и не техническая неисправность — это решение. Кто-то его принял. Кто-то о нём знал. Никто не остановил.
Здесь важен механизм группового давления в его чистом виде. Когда решение принимается не одним человеком, а цепочкой согласований, ответственность размывается. Каждый участник цепочки несёт «свою часть» — и именно поэтому никто не несёт её целиком. Психологи называют это диффузией ответственности.
25 марта 2018 года. Пожар. 64 погибших. Большинство — дети, находившиеся в кинозале на четвёртом этаже.
Следствие установило: в момент пожара система оповещения не работала. Охранник, по данным РБК, отключил её вручную, приняв сигнал за ложную тревогу. Это решение — тоже продукт системы, в которой «ложные тревоги» стали нормой.
Каждая из этих точек — не злой умысел. Каждая — результат группового соглашения продолжать.
Вот та точка, о которой я говорил в начале.
По материалам судебного процесса, один из сотрудников управляющей компании — человек, отвечавший за техническое состояние объекта, — знал о состоянии системы пожаротушения. Знал конкретно: не «что-то не так», а «система не работает».
Он не поднял вопрос на уровень, где его могли услышать.
Почему? Здесь нет простого ответа. Но есть несколько механизмов, которые делают молчание рациональным с точки зрения участника группы.
Первый — стоимость несогласия. Когда группа уже движется в одну сторону, несогласие стоит дорого. Не обязательно увольнения или конфликта — достаточно репутационных потерь внутри команды. «Тот, кто всегда находит проблемы». «Паникёр». «Не командный игрок». В строительных компаниях с жёсткой иерархией эта стоимость особенно высока.
Второй — иллюзия компетентности группы. Если несколько опытных людей уже приняли решение продолжать — значит, они что-то знают, чего не знаю я. Может, я ошибаюсь. Может, это не так критично. Этот механизм работает тем сильнее, чем выше статус других участников группы.
Третий — отсутствие безопасного канала. Чтобы поднять стоп-сигнал, нужен канал, в котором это можно сделать без немедленных последствий для себя. В большинстве строительных компаний такого канала нет. Есть иерархия, есть совещания, есть «поговори с руководителем». Но нет структуры, которая делает несогласие безопасным.
Этот человек мог остановить цепочку. Не потому что он был ключевым звеном — а потому что в любой цепочке есть точка, где один голос меняет динамику группы. Он этого не сделал. Не потому что был плохим человеком. Потому что система не давала ему инструментов.
Разберём три структурных ошибки в системе принятия решений — те, которые видны из публичных материалов и которые встречаются в строительных компаниях регулярно.
Ошибка первая: нет разделения между «знать» и «решать».
В «Зимней вишне» люди, которые знали о нарушениях, не были теми, кто принимал решения об их устранении. Это классическая ловушка больших организаций: информация и полномочия находятся на разных уровнях иерархии. Человек с информацией не имеет полномочий действовать. Человек с полномочиями не имеет полной информации.
Что могли сделать иначе: выстроить систему, в которой носитель критической информации имеет прямой доступ к уровню принятия решений — минуя промежуточные фильтры. В строительных компаниях это называется «эскалационный протокол». Он существует в теории почти везде. На практике — почти нигде.
Ошибка вторая: нормализация отклонения без пересмотра.
Каждое нарушение, которое не привело к последствиям, становится частью операционной нормы. Это не уникальная черта строительства — это универсальный когнитивный механизм. Но в строительстве цена нормализации особенно высока, потому что физические объекты деградируют, а не стабилизируются.
Что могли сделать иначе: ввести регулярный «пересмотр нормы» — процедуру, при которой накопленные отклонения оцениваются заново, без учёта того, что «так работали последние три года». По данным «Ведомостей», в компаниях, где такая процедура существует формально, количество игнорируемых стоп-сигналов снижается примерно вдвое. Не потому что люди становятся лучше — а потому что система создаёт момент, когда нужно смотреть свежим взглядом.
Ошибка третья: отсутствие институционального скептика.
В большинстве строительных советов директоров нет роли, функция которой — задавать неудобные вопросы. Есть технический директор, финансовый директор, коммерческий директор. Каждый защищает свою область. Никто не защищает право на несогласие как таковое.
В корпоративном управлении эта роль называется по-разному: devil's advocate, red team, независимый директор с реальными полномочиями. Суть одна: человек или структура, чья легитимная функция — сомневаться в том, в чём все согласны.
Обсуждал эту тему с несколькими арбитражными управляющими, которые работали с банкротствами строительных компаний. Их наблюдение меня не удивило, но стоит его зафиксировать: в подавляющем большинстве случаев, когда компания доходила до банкротства через серию плохих решений, в совете директоров не было никого, чья функция состояла бы в том, чтобы говорить «стоп». Были люди, которые думали «стоп» — но не говорили.
Паттерн, который я описал выше, не уникален для «Зимней вишни». Я вижу его в строительных компаниях регулярно — в менее драматичных, но структурно идентичных формах. Совет директоров, который «единогласно» одобряет проект с очевидными рисками. Операционное совещание, где главный инженер молчит, потому что генеральный уже принял решение. Партнёрское собрание, где все согласны продолжать — хотя каждый в отдельности сомневается.
Три инструмента, которые работают против этого паттерна.
Инструмент первый: назначенный скептик.
Перед каждым стратегическим решением назначается человек, чья роль — найти аргументы против. Не потому что он против — а потому что это его функция на данном совещании. Это снимает личную стоимость несогласия: человек не «паникёр», он выполняет роль. Через несколько итераций группа привыкает к тому, что несогласие — это часть процесса, а не атака на консенсус.
Важный нюанс: роль должна ротироваться. Если скептиком всегда назначают одного человека, он превращается в «штатного пессимиста» — и его слова перестают слышать.
Инструмент второй: анонимный стоп-сигнал.
Канал, через который любой участник процесса может поднять критическую информацию без немедленной идентификации. В строительных компаниях это может быть простая форма — физическая или цифровая — куда можно написать «вижу проблему» без подписи. Руководитель получает сигнал, не зная источника, и обязан его рассмотреть.
Это не доносительство и не анонимность ради анонимности. Это признание того, что в иерархических системах информация снизу вверх движется с потерями — и нужен механизм, который эти потери компенсирует.
Инструмент третий: предрешённый пересмотр.
Любое решение о продолжении долгосрочного проекта принимается с заранее назначенной датой пересмотра. Не «если что-то пойдёт не так» — а «через шесть месяцев мы смотрим на это решение заново, как будто принимаем его впервые». Это разрушает механизм нормализации отклонения: группа не может сказать «мы так работаем уже три года», потому что три года назад она договорилась смотреть на это свежим взглядом.
Параллельный случай, который стоит упомянуть. Один из девелоперских холдингов — публично известный, но не буду называть — в 2021 году ввёл именно такую процедуру после того, как совет директоров «единогласно» одобрил проект, который через год пришлось останавливать с убытком в несколько сотен миллионов. По словам одного из участников того совета (интервью в «Ведомостях»), «все видели риски. Никто не сказал вслух». Предрешённый пересмотр — это институциональный способ создать момент, когда сказать вслух становится нормой, а не исключением.
Это применимо только к крупным компаниям с советами директоров?
Нет. Механика группового давления работает в любой группе от трёх человек. В небольшой строительной компании с тремя партнёрами она работает так же, как в холдинге с советом директоров — просто менее формально. Назначенный скептик и предрешённый пересмотр работают и на уровне партнёрского совещания.
А если в компании нет культуры несогласия — инструменты не помогут?
Отчасти верно. Инструменты не заменяют культуру — они её формируют. Назначенный скептик работает не потому что люди вдруг стали смелее, а потому что несогласие получает институциональную форму. Культура меняется через практику, а не через декларации.
Что делать, если я вижу у себя похожую механику прямо сейчас?
Первый шаг — зафиксировать: есть ли в вашей команде хоть один человек, чья функция — задавать неудобные вопросы. Не по характеру, а по роли. Если нет — это и есть точка входа.
25 марта 2018 года цепочка не остановилась. Не потому что в ней не было людей, которые видели. А потому что система не давала им инструментов остановить.
Цепочку можно прервать. Но только если в ней есть роль, функция которой — именно это.
Если этот разбор читается как знакомая механика — не обязательно в таких масштабах — подписывайтесь на телеграм-канал. Там короткие разборы о том, как работает групповое давление в командах собственников: без академического языка, с конкретными случаями.
Следующий разбор — о том, как та же механика работает в девелопменте. Там своя специфика: длинные циклы принятия решений и деньги, которые уже вложены, делают групповое мышление особенно устойчивым.
→ [Телеграм-канал Виталия Ветрова]
Смежные материалы по теме: — Как избежать группового давления при принятии решений в девелопменте — Как избежать группового давления при принятии решений в логистике — Углублённый анализ: групповое давление в строительстве
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным спорам.