Как собственник справляется с конфликтами в команде девелопменте: для собственника

Михаил позвонил в пятницу вечером. Не чтобы обсудить стратегию — чтобы спросить, нормально ли то, что он третий месяц подряд проводит понедельник, разбирая конфликт между двумя директорами. Коммерческий против операционного. Каждый уверен, что прав. Каждый ждёт, что собственник встанет на его сторону. Михаил устал. И начал подозревать, что дело не в людях.

Он был прав. Дело было не в людях.

Михаил — собственник девелоперской компании с историей больше десяти лет. Средний бизнес: несколько сотен сотрудников, оборот под полмиллиарда, несколько объектов в работе одновременно. Компания выросла из небольшого подрядчика в полноценного застройщика — с коммерческим блоком, операционным, финансовым.

Конфликт между коммерческим и операционным директорами начался не вдруг. Сначала это были разногласия на планёрках — кто за что отвечает при сдаче объекта. Потом — открытые столкновения на совещаниях. Потом — жалобы Михаилу в обход друг друга. К моменту нашего разговора оба директора перестали нормально взаимодействовать: каждый решение согласовывал напрямую с собственником, минуя коллегу.

Михаил тратил на это примерно треть рабочего времени. Не потому что хотел — потому что иначе не двигалось.

Он описывал ситуацию как «личностный конфликт» и спрашивал, кого из двоих стоит уволить. Оба были сильными специалистами. Оба давно в компании. Оба лояльны лично ему. Уволить кого-то из них — значит потерять либо продажи, либо стройку. Михаил понимал это и поэтому не увольнял никого уже три месяца.

Вместо этого он разбирал конфликты. Каждый понедельник.

Запрос звучал так: «Помоги разобраться, кто прав». Это стандартная формулировка. Почти всегда за ней стоит другой вопрос — но его собственник ещё не сформулировал.

Я попросил Михаила описать последний конкретный конфликт — не в общем, а пошагово. Что произошло, кто что сказал, какое решение нужно было принять и почему они не смогли принять его вдвоём.

Оказалось следующее. Коммерческий директор продал квартиры с определёнными сроками сдачи. Операционный директор считал эти сроки нереалистичными и не был поставлен в известность до подписания договоров. Когда сроки начали гореть, каждый обвинял другого: один — что продал то, что нельзя было продавать, второй — что не обеспечил то, что было обещано.

Михаил слушал обоих и пытался найти, кто виноват больше. Это была ловушка.

Потому что виноватых в классическом смысле не было. Была дыра в структуре: нигде не было зафиксировано, что коммерческий директор обязан согласовывать сроки с операционным до подписания договора. Каждый действовал в рамках своего понимания своей роли. Эти понимания не совпадали.

Конфликт был не между людьми. Конфликт был между двумя несовместимыми версиями того, как устроена компания.

Это меняло всё. Потому что «кто прав» — вопрос без ответа. А «где граница» — вопрос с ответом, который можно зафиксировать.

Дальше было несколько моментов, в каждом из которых можно было пойти по-разному.

Первая развилка: не судить, а зафиксировать.

Михаил хотел вынести вердикт — кто прав в конкретном споре про сроки. Я предложил другое: не разбирать прошлое, а описать будущее. Какой процесс должен быть, чтобы такая ситуация не повторилась? Кто согласовывает сроки, на каком этапе, в какой форме?

Это звучит просто. На практике — сложно, потому что требует от собственника принять решение, которое кому-то не понравится. Михаил несколько раз пытался найти формулировку, которая устроит обоих. Я остановил его: такой формулировки нет. Есть только та, которая рабочая.

Он выбрал: коммерческий директор обязан получить письменное подтверждение от операционного до подписания договора с покупателем. Без подтверждения — не подписывает. Это ограничивало автономию коммерческого. Он был недоволен.

Вторая развилка: разговор отдельно, не вместе.

Михаил хотел собрать обоих директоров и объявить новые правила на общем совещании. Я рекомендовал сначала поговорить с каждым отдельно — не чтобы договориться, а чтобы каждый услышал решение напрямую от собственника, без свидетелей.

Это важно по простой причине: когда человек получает неудобное решение в присутствии коллеги, он вынужден реагировать публично. Это создаёт позицию, от которой потом трудно отступить. Разговор один на один оставляет пространство для принятия.

Михаил провёл оба разговора. Коммерческий директор сказал, что это замедлит продажи. Михаил ответил: «Возможно. Но сейчас они замедляются из-за конфликтов». Операционный директор спросил, будет ли это работать. Михаил сказал: «Посмотрим».

Третья развилка: решение, которое не понравилось обоим.

Новый регламент ограничивал обоих. Коммерческий потерял часть автономии. Операционный получил дополнительную нагрузку — теперь он был обязан отвечать на запросы коммерческого в течение двух рабочих дней, иначе считалось автоматическое согласование.

Оба были недовольны. Михаил не пытался сделать их довольными. Он сказал обоим одно и то же: «Это не обсуждается. Это как будет».

Это был, пожалуй, самый трудный момент для него лично. Михаил привык к тому, что его директора довольны. Он строил команду на лояльности и доверии. Принять решение, которое обоих раздражает, — это другое ощущение.

Но именно это и было нужно.

Через месяц конфликты на понедельниках прекратились. Не потому что директора помирились — они так и остались людьми с разными взглядами на работу. Просто у них появились правила, в рамках которых разногласия решались без Михаила.

Операционный директор принял новую структуру. Более того — через несколько недель сам предложил расширить регламент на другие точки пересечения блоков. Это был хороший знак: человек перешёл от сопротивления к участию.

Коммерческий директор работал по новым правилам два месяца. Потом ушёл. Не из-за конфликта — конфликт к тому времени уже не был острым. Он ушёл потому, что новая структура ему не подходила по темпераменту: он привык действовать быстро, без согласований. Это не плохо и не хорошо — просто другой стиль работы.

Михаил нанял нового коммерческого директора. Уже с регламентом на руках — как часть условий работы.

Это потеря? Отчасти. Опытный человек ушёл. Но альтернатива — продолжать тратить треть времени на арбитраж — была хуже. Михаил это понимал.

Главное, что изменилось: он перестал быть арбитром. Не потому что директора стали лучше ладить. А потому что появилась структура, которая снимала большинство спорных вопросов до того, как они доходили до него.

Это и есть цель. Не мир в команде. Система, которая работает без собственника как судьи.

Это не первый кейс такого рода. За последний год я видел похожую структуру четыре раза — в разных отраслях, с разными людьми, но с одной и той же механикой.

Собственник нанимает сильных директоров. Каждый из них хорош в своём деле. Между ними возникает зона пересечения — место, где их зоны ответственности не разграничены. В этой зоне начинаются конфликты. Собственник начинает разбирать их вручную. Постепенно это становится нормой.

Проблема не в директорах. Проблема в том, что зона пересечения никогда не была описана.

Это структурная ошибка, которую легко принять за личностную несовместимость. Особенно если оба директора действительно разные по характеру — тогда кажется, что дело в них. Но замените одного из них другим человеком с таким же функционалом — и конфликт воспроизведётся. Потому что дыра в структуре никуда не делась.

Ещё один случай — уже из другой отрасли, из логистики. Там собственник три года считал, что у него «проблема с людьми» в топ-команде. Менял людей. Конфликты воспроизводились. Когда наконец описали зоны ответственности — оказалось, что трое из четырёх «проблемных» директоров вполне работоспособны. Просто никто никогда не говорил им, где заканчивается их территория.

Конфликты в командах девелоперов — и не только девелоперов — почти всегда структурные. Это не значит, что личности не важны. Это значит, что начинать нужно со структуры, а не с людей.

И ещё одно наблюдение, которое кажется мне важным: собственник в роли арбитра — это не признак плохой команды. Это признак того, что компания выросла из одной структуры и ещё не выросла в другую. Это нормальный этап. Но из него нужно выходить. Потому что арбитраж — это не управление.

Михаил позвонил в пятницу вечером с вопросом, нормально ли то, что он разбирает конфликты каждый понедельник. Нет, не нормально. Но это поправимо — если начать с правильного вопроса.

Это единичный случай или типичная ситуация для девелопмента?

Типичная. Девелопмент — отрасль, где коммерческий и операционный блоки по природе своей находятся в напряжении: один продаёт обещания, другой их выполняет. Если граница между ними не описана — конфликт неизбежен. Я видел эту структуру в компаниях разного размера и с разными людьми на позициях.

А если директора действительно несовместимы по характеру — структура не поможет?

Иногда так и есть. Но в моей практике «личностная несовместимость» оказывается настоящей причиной примерно в одном случае из пяти. В остальных четырёх — это структурный конфликт, который выглядит как личностный. Поэтому я всегда начинаю со структуры. Если после её описания конфликт не снижается — тогда да, разговор про людей.

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Начать с одного вопроса: есть ли у вас письменно зафиксированные зоны ответственности для каждого директора — включая точки пересечения с другими блоками? Если нет — это первый шаг. Не разговор с директорами, не поиск виноватого. Просто описание того, кто за что отвечает и где граница.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на 20-минутный разбор. Ситуация у тебя своя, но механика конфликта, скорее всего, похожа на ту, что здесь.

Если читаешь и думаешь «у меня другое, у меня точно личностное» — возможно, так и есть. Но если ты третий месяц подряд разбираешь один и тот же конфликт — это уже не про людей.

Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

P.S. Михаил больше не звонит в пятницу вечером по этому поводу. Звонит по другим — но это уже другие истории.

Смежные материалы:

• Команда в девелопменте, которая работает без собственника: как строить
• Команда топов, которая не работает как команда: разбор
• Как управляющий партнёр справляется с конфликтами в команде в строительстве

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и стратегический советник.