Михаил позвонил в пятницу вечером. Не для того, чтобы что-то решить — просто выговориться. Его коммерческий директор и операционный директор перестали разговаривать друг с другом. Не фигурально — буквально. Переписка через ассистентов, совещания с демонстративным молчанием. Бизнес работал, цифры держались. Но Михаил чувствовал: ещё месяц — и что-то сломается окончательно.
Он был прав. Только сломаться должно было не то, о чём он думал.
Михаил — собственник логистического бизнеса с оборотом под полмиллиарда. Больше десяти лет в отрасли, несколько сотен сотрудников, региональное присутствие. Не стартап, не холдинг — крепкий средний бизнес, который прошёл несколько циклов роста и умеет работать в турбулентности.
Коммерческий директор — человек, которого Михаил вырастил внутри компании. Восемь лет вместе, с самого начала. Операционный директор — нанятый три года назад, с опытом из крупной федеральной сети. Профессионал, которого взяли именно для того, чтобы выстроить процессы под новый масштаб.
Первые полтора года они работали нормально. Потом начались трения. Михаил списывал это на притирку — разные школы, разные подходы. Не вмешивался. Конфликт тлел медленно: сначала споры на совещаниях, потом избегание совместных встреч, потом — молчание.
К моменту пятничного звонка ситуация выглядела так: коммерческий директор жаловался, что операционный «тормозит продажи бюрократией». Операционный — что коммерческий «обещает клиентам невозможное и подставляет всю операционку». Оба были правы. Оба были неправы. И оба ждали, что Михаил встанет на чью-то сторону.
Но настоящая причина конфликта была в другом.
Формальный запрос звучал просто: «Помоги мне их помирить». Михаил хотел, чтобы я провёл что-то вроде медиации — поговорил с каждым, нашёл точки соприкосновения, помог выработать правила взаимодействия. Стандартная история для конфликтов между топами.
Я начал с отдельных разговоров. Не с совместной встречи — именно с раздельных. Это важно, и к этому я вернусь позже.
Коммерческий директор рассказал свою версию. Операционный — свою. Версии расходились в деталях, но совпадали в одном: оба чувствовали, что их полномочия постоянно нарушаются. Коммерческий заходил в операционные решения, потому что «иначе клиент уйдёт». Операционный блокировал коммерческие инициативы, потому что «иначе мы не вывезем». Каждый действовал рационально в рамках своей логики.
Проблема была не в людях. Проблема была в том, что зоны ответственности двух директоров пересекались в нескольких критических точках — и никто никогда не договорился, кто принимает решение в этих точках. Не было правила. Была серая зона. И в этой серой зоне каждый действовал так, как считал нужным.
Здесь я задал Михаилу неудобный вопрос: кто создал эту серую зону?
Он помолчал. Потом сказал: «Я».
Это не самобичевание и не красивый поворот истории. Это факт. Михаил нанял операционного директора с чёткой задачей — выстроить процессы. Но при этом никогда явно не переопределил, где заканчиваются полномочия коммерческого. Два сильных человека с пересекающимися зонами влияния — это не притирка. Это структурный конфликт, который рано или поздно взрывается.
И тут выяснилось, что Михаил сам создал эту ситуацию — не злым умыслом, а обычным управленческим откладыванием неудобного разговора.
Развилка первая: разговаривать с каждым отдельно или собрать всех вместе.
Интуитивный ответ большинства собственников — общая встреча. Посадить обоих, дать высказаться, найти компромисс. Это работает в одном случае: когда конфликт поверхностный и обе стороны в принципе готовы к диалогу. Здесь это было не так. Восемь месяцев молчания — это не «нужно поговорить». Это «каждый уже выстроил свою картину реальности, в которой другой — проблема».
Общая встреча на этом этапе превратилась бы в публичное выяснение отношений. Каждый защищал бы свою позицию перед аудиторией. Никто не отступил бы.
Мы выбрали раздельные разговоры — сначала я с каждым, потом Михаил с каждым. Только после этого — общая встреча, но уже с заранее согласованной повесткой и конкретными вопросами, а не открытым форматом «давайте поговорим».
Развилка вторая: переписать должностные инструкции или перестроить процессы.
Первый импульс — написать чёткие инструкции: вот твоя зона, вот его зона, вот граница. Это создаёт иллюзию порядка. Но инструкции описывают статику, а конфликт живёт в динамике — в точках, где нужно принять решение прямо сейчас, и непонятно, кто должен.
Мы пошли другим путём: выписали все спорные ситуации, которые возникали за последние полгода, и для каждой договорились о правиле принятия решения. Не «коммерческий отвечает за продажи» — это слишком абстрактно. А «если клиент просит нестандартные сроки доставки, решение принимает операционный, коммерческий согласовывает». Конкретно, с примерами, с именами.
Это заняло три сессии. Скучная работа. Но именно она убрала серую зону.
Развилка третья: оставить обоих или расстаться с кем-то одним.
Это была самая неожиданная развилка — потому что она вообще не стояла в повестке. Михаил не думал об увольнении. Оба директора были ценными людьми. Но в какой-то момент разговора с операционным директором стало понятно: он пришёл в эту компанию строить систему, а не работать в ней вечно. Горизонт — два-три года, потом двигаться дальше. Он сам об этом сказал — не как угрозу, а как факт о себе.
Это изменило картину. Михаил принял решение: оба остаются, но роли меняются. Операционный директор получает более чёткий мандат на системную работу — с явным пониманием, что через год-два это может завершиться. Коммерческий директор перестаёт быть «старожилом, которому всё можно» и получает такие же чёткие границы.
Третья развилка оказалась самой неожиданной — потому что правильный ответ на неё появился только после честного разговора, которого раньше не было.
Конфликт был снят. Не «решён» в смысле «все стали друзьями» — снят в смысле «появились правила, по которым можно работать без постоянного трения». Михаил вышел из роли арбитра, которым он был последние восемь месяцев. Совещания перестали быть местом, где два директора демонстрируют несогласие.
Бизнес-показатели через квартал улучшились — не потому что конфликт мешал работать, а потому что энергия, которая уходила на выяснение отношений, начала уходить в работу.
Михаил научился одной вещи, которую раньше откладывал: разговаривать с топами о границах полномочий до того, как возникает конфликт. Не после.
Но вот что не получилось: через шесть месяцев операционный директор ушёл. Именно так, как и говорил — не со скандалом, а спокойно, с уведомлением за три месяца. Это было предсказуемо с самого начала. И это было правильно — для него и для компании.
Один из директоров всё равно ушёл. И это было правильно — потому что честный разговор в нужный момент позволил сделать это нормально, а не через конфликт.
Это четвёртый раз за последний год, когда я вижу одну и ту же структуру. Собственник. Два сильных топа. Конфликт, который выглядит как личная несовместимость. И серая зона полномочий, которую никто не описал, потому что «и так понятно».
Несколько наблюдений, которые работают не только в логистике.
Конфликт между топами почти никогда не про личности. Когда два профессиональных человека начинают воевать — это почти всегда сигнал о структурной проблеме. Пересечение зон ответственности, неясные приоритеты, противоречивые KPI. Личная несовместимость бывает, но редко. Гораздо чаще — два человека, каждый из которых действует рационально в рамках своей логики, и эти логики сталкиваются.
Собственник как архитектор конфликта. Это звучит жёстко, но это правда. Большинство конфликтов между топами имеют в основе управленческое решение собственника — или его отсутствие. Нанял сильного человека, не переопределил границы. Дал двум директорам пересекающиеся задачи, не договорился о приоритетах. Не провёл неудобный разговор вовремя. Это не вина — это обычная управленческая жизнь. Но это важно признать, потому что иначе «помирить» не получится.
«Помирить» — неправильная постановка задачи. Задача не в том, чтобы два человека снова стали хорошо относиться друг к другу. Задача в том, чтобы они могли работать вместе эффективно. Это разные вещи. Иногда для эффективной работы достаточно чётких правил — и личные отношения остаются прохладными, но это нормально.
Параллельный случай: примерно в то же время я работал с собственником из другой отрасли — похожая история, два директора, похожий конфликт. Там тоже нашли структурную причину. Там тоже переписали правила. Но там собственник не был готов к честному разговору с одним из директоров — и конфликт вернулся через четыре месяца. Не потому что метод не работает. Потому что метод требует, чтобы собственник сам был готов к неудобным разговорам.
Михаил был готов. Это и решило исход.
Это единичный случай или типичная история для логистики?
Логистика здесь не ключевое слово. Конфликты между коммерческим и операционным направлениями — один из самых распространённых паттернов в любом бизнесе, где есть и продажи, и производство/доставка. Логистика просто делает это особенно острым: операционные ограничения здесь очень конкретные, а коммерческие обещания — очень видимые.
А если один из директоров действительно токсичный человек, а не просто «структурный конфликт»?
Бывает. Но это нужно проверять, а не предполагать. В моей практике из десяти случаев, которые собственник описывает как «токсичный человек», семь оказываются структурными конфликтами. Три — действительно про человека. Разница важна: в первом случае увольнение не решает проблему, она воспроизведётся с новым директором.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первый шаг — не собирать всех вместе. Поговорить с каждым отдельно, без повестки «давайте разберёмся». Просто послушать. Потом задать себе вопрос: где у меня серая зона полномочий между этими двумя людьми? Ответ обычно появляется быстро.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно логистика, достаточно похожей структуры — приходи на advisory-сессию. Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю. Оставь заявку на странице консультации — кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.
Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но структура конфликта между топами обычно одна.
Михаил больше не звонит в пятницу вечером. Не потому что всё идеально. Потому что знает, что делать.
P.S. Звонить в пятницу вечером необязательно. Заявка работает в любой день.
Смотри также: Удержание ключевых людей в логистике: практика · Команда топов, которая не работает как команда · Потерял лучшего директора из-за одного разговора · Полный гайд по построению топ-команды
Июнь 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.