Как собственник справляется с конфликтами в команде строительстве: для собственника

Михаил позвонил в пятницу вечером. Не написал — позвонил. Это уже говорило о многом.

Коммерческий директор и директор по производству перестали разговаривать. Не поссорились публично — просто перестали. Совещания превратились в обмен записками через подчинённых. Объект горел. Михаил стоял между двумя людьми, которых сам же нанял, и не понимал, как выйти из этого, не потеряв никого.

Этот кейс — про то, как конфликт в команде топов в строительстве почти никогда не бывает личным. И про то, почему собственник в роли арбитра — это худшее, что он может сделать для своего авторитета.

Михаил строит больше десяти лет. Бизнес вырос из небольшой подрядной организации в компанию с несколькими сотнями сотрудников и оборотом под полмиллиарда. Он из тех собственников, которые знают каждый объект лично — не потому что не доверяют команде, а потому что так устроены.

Коммерческий директор — Роман — пришёл три года назад. Привёл несколько крупных контрактов, выстроил отдел продаж с нуля. Михаил им гордился. Директор по производству — Сергей — в компании семь лет, вырос внутри, знает все объекты и всех прорабов по именам.

Конфликт начался не с ссоры. Он начался с того, что Роман пообещал клиенту сроки, которые Сергей считал нереальными. Клиент подписал контракт. Объект начали. Сроки поплыли. Роман обвинял производство в неэффективности. Сергей — коммерческий блок в безответственных обещаниях. Михаил пытался гасить конфликт на совещаниях, объяснял обоим, что «нужно договариваться», и уходил с ощущением, что ничего не изменилось.

Так продолжалось четыре месяца. Потом директора просто перестали разговаривать напрямую.

Михаил позвонил, когда понял: ещё один такой месяц — и он потеряет либо контракт, либо одного из двух ключевых людей. Скорее всего, обоих.

Запрос на поверхности звучал просто: «Помоги мне их помирить». Михаил был уверен, что проблема — в личной несовместимости двух сильных людей. Он хотел, чтобы кто-то внешний провёл с ними разговор, снял напряжение, и всё вернулось на место.

Первое, что я сделал, — встретился с каждым по отдельности. Без Михаила.

Роман говорил о том, что производство систематически срывает сроки и прикрывается «объективными причинами». Сергей говорил о том, что коммерческий блок продаёт то, что невозможно построить в заявленные сроки, и перекладывает ответственность за последствия на производство. Оба были правы. Оба описывали реальность — просто разные её части.

Глубже обнаружилось следующее. В компании не было чёткой процедуры согласования сроков перед подписанием контракта. Роман мог пообещать клиенту дату, не получив подтверждения от Сергея. Формально это не было нарушением — такого регламента просто не существовало. KPI коммерческого директора были завязаны на объём подписанных контрактов. KPI директора по производству — на соблюдение сроков сдачи. Система буквально создавала конфликт между ними.

Личная неприязнь была. Но она была следствием, не причиной.

Михаил, когда я это объяснил, помолчал и сказал: «Я думал, что это они не могут договориться. Оказывается, я не дал им инструментов, чтобы договариваться».

Это был важный момент. Но впереди были развилки, которые определили всё дальнейшее.

Первая развилка: разговаривать с директорами вместе или по отдельности.

Михаил хотел собрать всех троих и «расставить точки». Я предложил другое: сначала отдельно с каждым, потом — совместная встреча, но только когда у каждого будет понимание, что именно обсуждается. Совместный разговор без подготовки в таких ситуациях превращается в публичное выяснение отношений. Люди защищают позиции, а не ищут решение.

Выбрали последовательную работу. Это заняло больше времени — три недели вместо одной встречи. Но к моменту, когда Роман и Сергей сели за один стол, у каждого уже было понимание: проблема не в другом человеке, а в системе.

Вторая развилка: менять KPI или менять зоны ответственности.

Технически можно было сделать и то, и другое. Но менять KPI в середине года — это сигнал команде, что правила меняются задним числом. Это разрушает доверие к системе оценки быстрее, чем любой конфликт.

Выбрали другое: зафиксировали процедуру согласования сроков до подписания контракта. Теперь Роман не мог обещать клиенту дату без письменного подтверждения от Сергея. Это не изменило KPI — это изменило точку, в которой возникает ответственность. KPI остались прежними, но теперь каждый отвечал за свою часть процесса, а не за чужие решения.

Третья развилка: Михаил как арбитр или Михаил как наблюдатель.

Это была самая сложная развилка — и самая важная.

Михаил привык решать конфликты лично. Он заходил в ситуацию, выслушивал обе стороны, принимал решение. Это работало, пока бизнес был меньше. Теперь каждый раз, когда он это делал, он посылал команде сигнал: «Между собой договориться невозможно — идите к собственнику». Люди шли. Михаил становился узким местом в разрешении любого конфликта.

Я предложил ему выйти из роли арбитра. Не устраниться — наблюдать. Дать Роману и Сергею возможность договориться по новой процедуре самостоятельно, и вмешиваться только если процедура не работает.

Михаил согласился с трудом. «А если они снова зайдут в тупик?» — «Тогда у тебя будет информация о том, что процедура не работает. Это лучше, чем не знать, работает ли она вообще».

Через шесть недель Роман и Сергей вернулись к прямому взаимодействию. Не потому что помирились — потому что появилась структура, в которой им не нужно было воевать за одну и ту же территорию. Объект сдали с задержкой в две недели — меньше, чем прогнозировалось в момент, когда я входил в ситуацию.

Михаил получил то, о чём просил: команда снова работала как команда.

Но я скажу честно — не всё получилось.

Личная неприязнь между Романом и Сергеем никуда не делась. Они стали профессионально функциональны, но не стали союзниками. Это нормально — не все конфликты разрешаются дружбой. Но это означало, что система должна работать достаточно хорошо, чтобы личное не прорывалось в рабочее.

Через полгода Сергей ушёл. Не из-за конфликта с Романом — по личным причинам, которые к этой истории отношения не имели. Но почва для ухода была подготовлена раньше: человек, который семь лет строил компанию изнутри, пережил публичный конфликт, в котором его правота была очевидна, но признана только после внешнего вмешательства. Это оставляет след.

Михаил это понял. «Я должен был разобраться с этим раньше», — сказал он, когда Сергей подал заявление. Наверное, да. Но «раньше» — это другой разговор.

Конфликт между топами в строительном бизнесе почти всегда выглядит как личный. Два сильных человека, два разных характера, два разных взгляда на то, как должна работать компания. Собственник видит это и думает: «Мне нужно их помирить».

Но за личным конфликтом в девяти случаях из десяти стоит структурная проблема. Размытые зоны ответственности. Конкурирующие KPI. Отсутствие процедуры, которая позволяет двум людям с разными интересами принимать совместные решения без эскалации к собственнику.

Личный конфликт — это симптом. Структурная проблема — это диагноз.

Ред-6: это четвёртый раз за последние два года, когда я вижу одну и ту же картину в строительных компаниях с оборотом от 200 миллионов до миллиарда. Коммерческий блок и производство с конкурирующими KPI, собственник в роли постоянного арбитра, и момент, когда система ломается — обычно на крупном объекте с жёсткими сроками.

Параллельный случай. Другой собственник, другая компания, тот же сегмент. Там конфликт был между директором по развитию и финансовым директором. Поверхностно — личная несовместимость. Глубже — директор по развитию предлагал проекты, финансовый директор их блокировал, и у каждого была своя правда. Собственник устал быть судьёй между ними и в итоге уволил финансового директора. Через год понял, что уволил не того — просто финансовый директор был неудобен, а директор по развитию умел убеждать. Структурная проблема осталась, просто теперь её некому было артикулировать.

Собственник в роли арбитра — это не решение. Это способ отложить проблему и одновременно разрушить свой авторитет: каждый раз, когда ты принимаешь решение за двух взрослых людей, ты подтверждаешь, что без тебя они не справятся. Они перестают пробовать.

Михаил позвонил в пятницу вечером. Через три месяца он позвонил снова — уже не с проблемой, а чтобы сказать, что Роман и Сергей провели согласование нового контракта без его участия. Первый раз за три года.

Это и был результат.

Это единичный случай или типичная история для строительного бизнеса?

Типичная. Строительство — отрасль с высокой операционной напряжённостью, жёсткими дедлайнами и сложной цепочкой ответственности. Конфликт между коммерческим блоком и производством — один из самых распространённых паттернов, которые я вижу в компаниях этого сегмента. Форма разная, структура одна.

А если директора действительно несовместимы — не как профессионалы, а как люди?

Бывает и такое. Но прежде чем делать этот вывод, стоит убедиться, что у них была возможность работать в нормальной структуре. Большинство «личных» конфликтов, которые я видел, оказывались структурными — как только убирали конкурирующие KPI и размытые зоны ответственности, люди начинали взаимодействовать нормально. Не дружить — но работать.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Первый шаг — поговорить с каждым из участников конфликта по отдельности, без другого. Не чтобы выяснить, кто прав, а чтобы понять, какую реальность видит каждый. Второй шаг — найти структурную причину: где именно система создаёт конкуренцию между людьми, которые должны сотрудничать. Третий шаг — выйти из роли арбитра и дать им инструменты для самостоятельного взаимодействия.

Если эта история читается как твоя — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор.

Работаю с собственниками строительных и смежных бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос. Двадцать минут — без продаж, только по существу.

Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но структура конфликта между топами в строительстве редко бывает уникальной.

P.S. Конфликт в команде топов редко решается сам. Чаще он решается чьим-то уходом — и не всегда уходит тот, кто был неправ.

Смежные материалы по теме:

• Команда в строительстве, которая работает без CEO: как строить
• Потерял лучшего директора из-за одного разговора: кейс
• Команда топов, которая не работает как команда: разбор

Подробнее о работе с командой топов — в полном гайде по построению топ-команды для фаундера.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным спорам.