Как сооснователь нанимает топ-менеджеров в производстве 90ae: для CEO

# Как сооснователь нанимает топ-менеджеров в производстве: для CEO

Антон позвонил в пятницу вечером. Не написал — позвонил. Это уже что-то говорило о степени напряжения.

«Мы с партнёром третий раз за год меняем коммерческого директора. Каждый раз кажется, что нашли того самого. Через четыре месяца — снова разговор об увольнении».

Я спросил: «Кто из вас двоих нанимает?»

Пауза.

«Оба».

Вот с этого и начнём.

Антон — сооснователь производственного бизнеса средней руки. Оборот — под полмиллиарда, несколько сотен сотрудников, больше десяти лет в рынке. Партнёр — человек, с которым они начинали вместе, ещё с нулевых.

Разделение ролей выглядело логично: Антон отвечал за коммерцию и развитие, партнёр — за производство и операционку. На бумаге — классическая схема. На практике — граница между зонами давно размылась. Оба участвовали во всём. Оба считали себя вправе принимать решения по любому вопросу, включая найм.

Когда я спросил, как именно они нанимали предыдущих трёх коммерческих директоров, картина стала понятнее. Первого нашёл Антон через знакомых — партнёр «в целом одобрил». Второго предложил партнёр — Антон «не возражал». Третьего искали вместе через агентство, провели по пять собеседований каждый, долго обсуждали и в итоге выбрали того, на ком сошлись — не потому что оба были уверены, а потому что устали выбирать.

Все трое ушли в течение четырёх-пяти месяцев. Причины каждый раз звучали по-разному: «не вписался в культуру», «не потянул объём», «не сработался с командой». Но паттерн был один.

Проблема была не в кандидатах. Проблема была в том, что двое нанимателей так и не договорились — кого именно они ищут и кто из них за это отвечает.

Запрос, с которым Антон позвонил, звучал просто: «Помоги найти нормального коммерческого директора. Мы явно что-то делаем не так».

Это честная формулировка. Но «что-то делаем не так» — слишком широко, чтобы с этим работать.

Первое, что я попросил сделать, — описать идеального кандидата. Отдельно. Каждый из партнёров — письменно, без обсуждения между собой. Антон прислал своё описание через день. Партнёр — через три. Когда я положил оба текста рядом, стало очевидно: они искали разных людей.

Антон хотел человека с сильной переговорной экспертизой и опытом в работе с крупными контрактами — кого-то, кто мог бы выстраивать отношения с ключевыми клиентами лично. Партнёр хотел системного управленца, который наведёт порядок в отделе продаж, выстроит процессы и снизит зависимость от конкретных менеджеров.

Оба запроса — разумные. Оба — про разные должности.

Дальше я разобрал три предыдущих увольнения. Первый директор был сильным переговорщиком — именно то, что хотел Антон. Партнёр считал его «хаотичным» и «неуправляемым». Второй был системным — партнёр был доволен, Антон жаловался, что «нет огня» и «клиенты не чувствуют энергии». Третий был компромиссным — и не устроил никого.

Три увольнения. Три нормальных кандидата. Одна и та же причина.

Настоящий вопрос был не «кого нанять», а «кто из двух партнёров является нанимающим менеджером для этой позиции — и что именно ему нужно».

Работа заняла около шести недель. За это время мы прошли три развилки — каждая из которых могла закончиться иначе.

Развилка первая: кто нанимает.

Я предложил простую логику: нанимающий менеджер — тот, в чьей зоне ответственности работает позиция. Коммерческий директор подчиняется тому, кто отвечает за коммерцию. Это Антон. Значит, Антон нанимает — с правом партнёра высказать позицию, но без права вето.

Партнёр с этим не согласился сразу. Его аргумент был понятен: «Коммерческий директор влияет на всю компанию, не только на коммерцию. Я тоже несу ответственность за результат». Это правда. Но это не аргумент в пользу совместного найма — это аргумент в пользу чёткого разграничения ответственности.

Мы потратили на этот разговор почти три часа. В итоге договорились: Антон — нанимающий менеджер, партнёр — обязательный участник финального собеседования с правом «красного флага» (не вето, но серьёзный сигнал, который нельзя игнорировать). Разница между «красным флагом» и «вето» — тонкая, но принципиальная. Вето блокирует решение. Красный флаг требует разговора.

Это был компромисс. Не идеальная конструкция, но рабочая.

Развилка вторая: профиль должности.

После того как определились с нанимающим менеджером, нужно было написать профиль. Я предложил сделать это вместе — в одной комнате, за одним столом.

Три часа работы. На выходе — два разных документа. Не потому что кто-то саботировал процесс. Просто у каждого в голове была своя версия того, что важно, и в процессе обсуждения каждый уходил в свою сторону.

Пришлось остановиться и задать другой вопрос: «Какие три результата коммерческий директор должен показать за первый год, чтобы вы оба сказали — да, это был правильный выбор?»

Это сработало лучше, чем «опишите идеального кандидата». Результаты — конкретнее, чем компетенции. Когда мы договорились о трёх результатах, профиль написался за сорок минут.

Развилка третья: испытательный срок.

Когда кандидат был найден и оба партнёра дали согласие, встал вопрос об испытательном сроке. Партнёр предложил стандартное «три месяца, посмотрим как пойдёт». Я предложил другое: структурированные KPI на 30, 60 и 90 дней с чёткими критериями оценки.

Антон поддержал. Партнёр согласился — с оговоркой: «Но мы же понимаем, что в производстве всё непредсказуемо, и если что-то пойдёт не так — мы должны иметь возможность скорректировать».

Это звучало разумно. Но за этой оговоркой скрывалась та же старая проблема: отсутствие чётких критериев означало, что через три месяца каждый снова будет оценивать по своим внутренним стандартам. Мы зафиксировали KPI — но с пометкой «могут быть скорректированы по взаимному согласию». Компромисс, который я не считал удачным, но который был лучше, чем ничего.

Кандидата нашли. Оба партнёра одобрили. Новый коммерческий директор вышел на работу.

Прошло восемь месяцев. Коммерческий директор работает. По меркам этой компании — это уже результат: предыдущие трое не дотягивали до пяти месяцев.

Антон доволен. Говорит, что человек «вписался», что клиенты его принимают, что динамика в отделе продаж изменилась. Партнёр оценивает сдержаннее: «Работает. Но я бы взял другого».

Это и есть компромисс в чистом виде.

Структурная проблема — двойное руководство, размытые зоны ответственности, отсутствие единого нанимателя — не решена. Она смягчена. Договорённости, которые мы зафиксировали, держатся, но держатся на усилии, а не на системе. Если Антон и партнёр перестанут их поддерживать — через год история повторится с другой позицией.

Я сказал об этом Антону прямо. Его ответ был честным: «Я понимаю. Но сейчас у нас нет сил переделывать всё с нуля. Давай сначала этот человек приживётся».

Это рабочая логика. Иногда «сейчас не время» — не отговорка, а реальная оценка ресурсов. Но важно понимать: отложенная проблема не исчезает. Она ждёт.

Что получилось точно: кандидат найден и работает. Процесс найма стал чуть более структурированным. Оба партнёра хотя бы один раз прошли через разговор о том, кто за что отвечает.

Что не получилось: фундаментальное разграничение ролей между сооснователями. Это была бы другая работа — более долгая и более болезненная. К ней они пока не готовы.

Это четвёртый случай за последние полтора года, когда ко мне приходят с запросом «помоги найти топ-менеджера» — а реальная проблема оказывается в том, что двое или трое людей у руля не договорились между собой раньше, чем начали смотреть резюме.

Паттерн всегда один и тот же. Сооснователи делят компанию на зоны — производство, коммерция, финансы, операционка. Но найм топов остаётся «общим делом». Потому что это важно. Потому что оба несут ответственность. Потому что «мы всегда так делали».

Проблема не в том, что оба участвуют. Проблема в том, что участие без чёткой ответственности — это не совместное решение. Это коллективная безответственность с хорошими намерениями.

Когда нет единого нанимателя, кандидат попадает в ситуацию, где у него два руководителя с разными ожиданиями — ещё до того, как вышел на работу. Он пытается угодить обоим. Не получается. Уходит или его уходят. Сооснователи делают вывод: «Не тот человек». Ищут следующего.

Несколько месяцев назад похожая история была в ритейле. Три партнёра, поиск операционного директора, шесть месяцев безрезультатно. Когда разобрали — оказалось, что у каждого из трёх была своя версия того, что должен делать операционный директор. Причём версии не просто различались — они противоречили друг другу. Один хотел человека, который «разгрузит нас от текучки». Второй — «выстроит систему». Третий — «будет лицом компании перед поставщиками». Это три разные должности.

Решение в обоих случаях одно: сначала договориться между собой — потом идти на рынок труда.

«Единый наниматель» — это не про власть. Это про ответственность. Тот, кто нанимает, несёт ответственность за результат. Если ответственность размыта между двумя — её нет ни у кого.

Если вы сооснователь и сейчас ищете топ-менеджера — остановитесь на минуту. Ответьте на три вопроса письменно, не в голове: кто из партнёров является нанимающим менеджером для этой позиции? Какие три результата этот человек должен показать за первый год? Как будет выглядеть «красный флаг» для второго партнёра — и что происходит, если он его поднимет?

Если ответы у вас и у партнёра совпадут — вы готовы нанимать. Если нет — сначала поговорите между собой.

Это специфика именно производственного бизнеса или встречается везде?

Везде, где есть сооснователи с разделёнными ролями. Производство, ритейл, IT, профессиональные услуги — структура одна. Производство добавляет один нюанс: граница между «производственным» и «коммерческим» топом там особенно размытая, потому что производственные решения напрямую влияют на коммерческие обязательства. Это усиливает конфликт ожиданий.

А если у нас один собственник — эта история не про нас?

Частично. Единственный собственник избавлен от проблемы «двух нанимателей». Но проблема несогласованного профиля должности — универсальная. Один человек тоже может искать одновременно «переговорщика» и «системного управленца», не осознавая, что это разные люди. Разница в том, что с одним собственником это решается быстрее — не нужно договариваться с партнёром.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Остановить поиск. Не на неделю — на один разговор с партнёром. Попросите каждого письменно ответить на вопрос: «Какие три результата коммерческий директор должен показать за первый год?» Сравните ответы. Если они совпадают — продолжайте. Если нет — сначала договоритесь между собой. Это займёт несколько часов. Сэкономит несколько месяцев.

Если эта история читается как твоя — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор.

Работаю с собственниками и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

Если кажется, что у вас с партнёром всё согласовано — проверь: когда вы последний раз письменно фиксировали, кто нанимает и по каким критериям. Если не можешь вспомнить — скорее всего, не фиксировали.

Антон больше не звонит в пятницу вечером. Это уже что-то.

P.S. Если партнёр тоже читает этот текст — это уже половина работы.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы.