Как управляющий партнёр справляется с конфликтами в команде строительстве: для собственника

Андрей позвонил в воскресенье вечером. Не написал — позвонил. Это уже говорило о многом.

Управляющий партнёр, которого он сам вырастил из прораба, перестал разговаривать с коммерческим директором. Не поссорился — именно перестал. Совещания превратились в молчаливое противостояние, подрядчики начали чувствовать, что в компании что-то не так, а ключевые решения по объектам зависали без движения. Андрей спросил, что делать. Я спросил, давно ли это началось.

Оказалось — полгода.

Андрей строит больше десяти лет. Компания средняя — несколько сотен человек, выручка под полмиллиарда, несколько объектов одновременно в разных стадиях. Не стартап и не корпорация — тот самый масштаб, где всё держится на людях, а не на процессах.

Управляющего партнёра — назову его Михаил — Андрей действительно вырастил сам. Тот пришёл прорабом, дорос до начальника участка, потом до операционного директора, потом получил долю и статус. Это важно: Михаил воспринимал компанию как свою — не юридически, а психологически.

Коммерческий директор пришёл позже, уже на готовую структуру. Опытный, с рынка, с другим бэкграундом. Андрей нанял его, чтобы выстроить продажи и работу с заказчиками — то, в чём Михаил был слабее.

Снаружи конфликт выглядел как личная несовместимость. Михаил считал коммерческого директора «чужим», который не понимает, как устроена стройка. Коммерческий директор считал Михаила «старорежимным», который тормозит развитие. Оба были правы — и оба смотрели не туда.

Андрей полгода ждал, что само пройдёт. Не прошло. Когда один крупный заказчик напрямую спросил, «кто у вас главный по этому объекту», и получил два разных ответа от двух разных людей — Андрей понял, что ждать больше нельзя.

Но когда я спросил, кто именно принимает решения по объектам — оба назвали себя.

Запрос Андрея звучал просто: «Помогите им наладить отношения». Это стандартная формулировка для ситуаций, где собственник видит симптом, но не хочет смотреть на причину.

Я поговорил с каждым отдельно — без Андрея, без протоколов, без повестки. Просто спросил каждого: как устроена твоя работа, за что ты отвечаешь, где заканчивается твоя зона и начинается чужая.

Михаил описал свою роль примерно так: он отвечает за всё, что происходит на объектах, — от найма субподрядчиков до сдачи. Коммерческий директор, по его словам, должен «приносить заказы и не лезть в производство».

Коммерческий директор описал свою роль иначе: он отвечает за отношения с заказчиками на всём цикле, включая контроль сроков и качества — потому что именно он несёт ответственность перед клиентом за результат.

Оба были убеждены, что правы. Оба ссылались на разговоры с Андреем. И оба, судя по всему, слышали от него примерно то, что хотели услышать — потому что Андрей избегал прямых разговоров о полномочиях.

Это был не конфликт двух людей. Это была одна должность, разделённая между двумя.

Работа с такими ситуациями — это серия выборов. Каждый выбор закрывает одни возможности и открывает другие. Расскажу о трёх, которые здесь оказались решающими.

Развилка первая: говорить с каждым отдельно или сразу вместе.

Инстинкт собственника в таких случаях — собрать всех за одним столом и «разобраться». Это почти всегда плохая идея. Когда конфликт уже зашёл в стадию молчания, совместный разговор без предварительной подготовки превращается в публичное выяснение отношений. Каждый занимает оборонительную позицию, никто не слышит другого.

Мы выбрали отдельные разговоры — сначала с каждым, потом с Андреем, и только потом — совместная встреча с чёткой повесткой. Не «поговорим о ваших отношениях», а «разберём, как устроены полномочия по объектам».

Развилка вторая: менять человека или менять структуру.

Андрей несколько раз в разговорах возвращался к мысли: «Может, коммерческий директор просто не подходит?» Это понятный импульс — убрать источник напряжения. Но в данном случае это было бы ошибкой.

Проблема была не в людях. Проблема была в том, что Андрей никогда не разграничивал полномочия письменно и явно. Михаил и коммерческий директор работали в условиях структурной неопределённости — и каждый заполнял её так, как понимал. Убери коммерческого директора — через год та же история повторится с другим человеком.

Мы выбрали работу со структурой: зафиксировали зоны ответственности, прописали, кто принимает какие решения, где нужно согласование, а где — нет. Это заняло несколько сессий, но дало основание для разговора, который иначе был бы невозможен.

Развилка третья: роль собственника в урегулировании.

Это была самая сложная часть. Андрей хотел, чтобы конфликт разрешился без его участия. Логика понятна: он устал быть арбитром, он нанял управляющего партнёра именно для того, чтобы не решать такие вещи самому.

Я объяснил, почему это невозможно. Михаил воспринимает компанию как свою — и любое решение о его полномочиях, принятое без Андрея, он будет считать нелегитимным. Коммерческий директор пришёл на условия, которые ставил Андрей, — и только Андрей может подтвердить или изменить эти условия. Попытка урегулировать конфликт «снизу», без участия собственника, в лучшем случае даст временное перемирие.

Андрей выслушал. Помолчал. И сказал: «Я думал, вы их помирите без меня».

Структурное решение заняло около двух месяцев — от первого разговора до финальной встречи, где Андрей сам объявил новое распределение полномочий. Это важная деталь: именно Андрей, не я и не внешний консультант, — он сам сказал, как теперь устроена работа.

Михаил принял это лучше, чем ожидалось. Он получил чёткую зону — операционное управление объектами — и перестал чувствовать, что кто-то вторгается на его территорию. Коммерческий директор получил то, что ему было нужно: понятный интерфейс взаимодействия с производством и право голоса на этапе планирования.

Совещания перестали быть молчаливым противостоянием. Не сразу — первые две-три встречи после изменений всё ещё были напряжёнными. Но напряжение сменилось рабочим: люди спорили о решениях, а не демонстрировали друг другу статус.

Что не решилось само собой: личная дистанция между Михаилом и коммерческим директором никуда не делась. Они не стали друзьями и, скорее всего, не станут. Но это и не нужно — нужно, чтобы они работали. Сейчас работают.

Один вопрос остался открытым — и он касался не команды.

Андрей в процессе работы несколько раз говорил о том, что устал быть «последней инстанцией». Это отдельная история — про то, как собственник выстраивает дистанцию от операционки, не теряя контроля. Мы её не закрыли в рамках этой работы. Но она обозначилась — и это уже что-то.

Это четвёртый раз за последние полтора года, когда я вижу одну и ту же структуру в строительных и смежных компаниях. Управляющий партнёр или операционный директор, выращенный внутри, — и нанятый снаружи функциональный директор. Конфликт между ними. Собственник, который ждёт, что само пройдёт.

Не проходит. Никогда.

Причина почти всегда одна: роли не разграничены явно. Собственник, который строил компанию сам, часто раздаёт полномочия устно и ситуативно — «ты занимаешься вот этим, он — вот тем». Это работает, пока компания маленькая и все сидят в одном кабинете. На масштабе это перестаёт работать — потому что каждый помнит только ту часть разговора, которая ему выгодна.

Управляющий партнёр в роли «выращенного» — особая зона риска. Такой человек воспринимает компанию как свою, даже если доля у него небольшая или её нет вовсе. Любое ограничение его полномочий он читает как личное недоверие. Поэтому разговор о структуре с ним нужно вести иначе, чем с наёмным директором: не «мы перераспределяем функции», а «мы фиксируем то, что ты и так делаешь, чтобы никто не мог это оспорить».

Собственник, который уходит от конфликта между топами, не нейтрализует его — он его усиливает. Каждый из участников конфликта начинает читать молчание собственника как поддержку своей позиции. Через полгода ситуация становится в два раза сложнее.

Параллельный случай, для иллюстрации. Другая компания, другая отрасль — производство. Собственник нанял коммерческого директора поверх операционного, который работал в компании восемь лет. Через четыре месяца операционный директор перестал передавать коммерческому данные по срокам — «забывал», «не успевал», «это не его зона». Собственник ждал полгода. Потом потерял коммерческого директора — тот ушёл, потому что не мог работать в условиях информационной блокады. Операционный остался. Структура не изменилась. История повторится.

Разница между этим случаем и кейсом Андрея — в одном: Андрей позвонил до того, как кто-то ушёл.

Это типичная ситуация для строительного бизнеса или редкость?

Типичная. Строительство — отрасль, где операционная экспертиза традиционно ценится выше управленческой. Люди вырастают внутри, получают статус и полномочия — но без явного разграничения ролей. Когда компания нанимает «внешнего» директора на смежную функцию, столкновение почти неизбежно. Вопрос не в том, будет ли конфликт, а в том, когда и насколько дорого он обойдётся.

А если управляющий партнёр действительно сильнее и коммерческий директор просто слабее — зачем менять структуру?

Это важный вопрос. Если коммерческий директор объективно не справляется — это отдельная история, и её нужно решать отдельно: либо менять человека, либо менять задачу. Но в большинстве случаев, когда я вижу такой конфликт, дело не в компетентности — дело в том, что люди работают в условиях неопределённости и каждый защищает свою территорию. Сначала нужно разобраться, что именно происходит, — и только потом принимать кадровые решения.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию, но конфликт ещё не вышел наружу?

Это лучший момент для работы — до того, как всё стало видно снаружи. Проверьте одну вещь: могут ли ваши ключевые люди письменно описать свои полномочия так, чтобы их описания не пересекались? Если нет — у вас уже есть структурная проблема, просто она пока не взорвалась.

Андрей больше не звонит по воскресеньям. Это хороший знак.

Если в этом кейсе ты узнал не конкретных людей, а структуру — конфликт между двумя топами, где собственник стоит в стороне и ждёт, что само разрешится, — приходи на разбор.

Работаю с собственниками строительных и смежных бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух advisory-запросов в месяц — не для создания искусственного дефицита, а потому что такая работа требует времени и погружения.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём конкретно вопрос. Три строки достаточно.

P.S. Если сомневаешься, подходит ли твоя ситуация — опиши в двух строках. Разберёмся.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и управлению.