Михаил написал мне в 23:14. Не позвонил — написал. Это само по себе говорило о многом: когда партнёр сидит в соседнем кабинете, звонить уже не хочется. «Нам нужно поговорить. Не друг с другом — с кем-то третьим». Они работали вместе восемь лет. Построили компанию с нуля. И теперь не могли договориться даже о том, кто принимает решения.
Как именно всё изменилось — расскажу в конце. Сначала — с чего начиналось.
Михаил и его партнёр Артём основали компанию в сфере B2B-услуг ещё в середине нулевых. Оба — с профессиональным бэкграундом в отрасли, оба — с равными долями, оба — с чёткими, как им казалось, ролями. Михаил отвечал за развитие и клиентов. Артём — за операционку и команду.
Первые годы это работало. Роли не пересекались, решения принимались быстро, конфликтов почти не было. Компания росла — не взрывным образом, но стабильно. К моменту, когда Михаил написал мне, оборот был в диапазоне нескольких сотен миллионов. Штат — несколько десятков человек. Клиентская база — устойчивая.
Снаружи — успешный бизнес двух партнёров. Внутри — накопленное раздражение, которое искало выход уже несколько лет.
Триггером стал найм. Михаил взял на ключевую позицию человека, не согласовав с Артёмом. Не из злого умысла — просто так делалось всегда: каждый нанимал в свою зону без лишних согласований. Но этот человек оказался в пересечении зон. Артём узнал постфактум. Разговор получился жёстким. После него оба поняли, что дело не в найме.
Дело было в том, что за восемь лет они так и не договорились о том, как принимают решения. Просто не было повода — пока не появился.
Формальный запрос звучал аккуратно: «Помогите нам разграничить полномочия и выстроить нормальный процесс принятия решений». Это была цивилизованная формулировка. За ней стояло другое.
Каждый из партнёров хотел, чтобы я подтвердил его правоту. Михаил — что Артём слишком много контролирует и тормозит развитие. Артём — что Михаил действует в одностороннем порядке и не считается с операционными последствиями. Оба были правы. Оба были неправы. Это типичная конструкция партнёрского конфликта в B2B-услугах: каждая сторона видит реальную проблему, но видит её только со своей стороны.
Диагностика показала стандартный набор для компаний, которые строились на доверии и устных договорённостях. Корпоративного договора не было — только стандартный устав. Зоны ответственности нигде не зафиксированы. Механизм разрешения тупиковых ситуаций не предусмотрен. Восемь лет всё держалось на том, что оба были готовы уступать. Когда готовность иссякла — выяснилось, что никакой формальной конструкции нет.
Это не редкость. Это, пожалуй, норма для компаний, которые прошли путь от стартапа до устойчивого бизнеса на личных отношениях.
Но была деталь, которую я узнал не сразу. Уже в ходе первых раздельных разговоров выяснилось: Артём несколько месяцев назад консультировался с юристом о принудительном выкупе доли Михаила. Не как о реальном шаге — как о возможности. Просто чтобы понимать, есть ли такой выход. Михаил об этом не знал.
Работа с партнёрским конфликтом — это не медиация в классическом смысле и не юридическое сопровождение. Это серия решений о том, как вести процесс. Каждое из них влияет на исход.
Первая развилка: говорить вместе или сначала раздельно.
Я выбрал раздельно. Совместные сессии с партнёрами в острой фазе конфликта почти всегда превращаются в публичные позиции: каждый говорит то, что хочет, чтобы услышал другой, а не то, что думает на самом деле. Раздельные разговоры дают другое — настоящие приоритеты, настоящие страхи, настоящие границы. Михаил хотел сохранить бизнес и партнёрство. Артём хотел определённости — он устал от ощущения, что правила меняются на ходу. Это совместимые запросы. Но в совместном разговоре они бы звучали как противоположные позиции.
Вторая развилка: фиксировать договорённости юридически сразу или сначала достичь человеческого понимания.
Соблазн — сразу перейти к документам. Корпоративный договор, разграничение полномочий, процедуры. Это кажется конкретным и надёжным. Но если человеческого понимания нет — юридика становится полем боя. Каждый пункт превращается в переговоры о том, кто победил. Я настоял на другом порядке: сначала договориться о принципах, потом фиксировать их в документах. Юрист появился позже — когда было что фиксировать.
Третья развилка: что делать с накопленными претензиями.
За восемь лет их накопилось достаточно. У обоих. Разбирать каждую — тупик: это бесконечный процесс, в котором каждая сторона права по-своему. Я предложил другое: не разбирать прошлое, а договориться о принципе «обнуления» — признать, что претензии есть, зафиксировать это как факт, и перейти к правилам на будущее. Это не значит «забыть». Это значит не строить будущее на разборе прошлого.
Именно в этой точке Артём поставил ультиматум. «Либо мы делим бизнес, либо я выхожу. Я не могу работать в условиях, где ничего не определено».
Ультиматум — это не позиция. Это сигнал. Артём не хотел делить бизнес и не хотел выходить. Он хотел, чтобы его услышали. Восемь лет он чувствовал, что операционная работа — невидимая, что его вклад воспринимается как само собой разумеющееся, что решения о развитии принимаются без него. Ультиматум был способом сказать: «Я больше не могу так».
Когда это стало понятно — разговор изменился. Не сразу. Но изменился.
Работа заняла около четырёх месяцев. Не потому что процесс был сложным — потому что человеческое понимание не строится быстро. Итог: корпоративный договор подписан. Зоны ответственности разграничены — не идеально, но достаточно чётко, чтобы не было споров о том, кто принимает какие решения. Механизм тупиковых ситуаций прописан: если партнёры не могут договориться по ключевому вопросу — есть процедура, а не пустота.
Бизнес продолжил работу. Насколько я знаю — работает до сих пор.
Через год Михаил написал снова. Уже по другому поводу — не про партнёрство. Это, пожалуй, лучший показатель того, что первый вопрос закрыт.
Этот кейс — не уникальный. За тот год я видел похожую структуру четыре раза. Разные отрасли, разные масштабы, разные триггеры. Но одна и та же базовая конструкция: партнёрство, которое держалось на доверии и устных договорённостях, столкнулось с первым серьёзным стрессом — и выяснилось, что никакой формальной основы нет.
Это не значит, что партнёры плохо работали или плохо договаривались. Это значит, что они строили бизнес в режиме, который работает на росте и при хороших отношениях — и перестаёт работать, когда что-то идёт не так.
Конфликт сооснователей почти никогда не про то, о чём говорят вслух. Найм, распределение прибыли, стратегические решения — это поводы. За ними обычно стоит что-то другое: ощущение несправедливости, накопленная усталость, страх потерять контроль или оказаться ненужным. Работать с поводом — значит решать симптом. Работать с тем, что за ним, — значит решать проблему.
Второй случай из той же серии закончился иначе. Два партнёра в другой сфере услуг, похожая история накопленного раздражения. Но там один из партнёров к моменту обращения уже принял решение выходить — просто не сказал об этом вслух. Мы провели несколько сессий, пришли к корпоративному договору, но через полгода он всё равно вышел. Не потому что процесс был плохим — потому что решение было принято раньше, чем начался разговор. Это тоже исход. Не провал, но и не победа — компромисс, который позволил выйти цивилизованно, без суда и взаимных претензий.
Разница между двумя кейсами — не в качестве работы. В том, насколько рано пришли.
Михаил написал мне в 23:14. Он не знал тогда, чем закончится. Я тоже не знал. Но он написал — и это уже был шаг. Большинство партнёрских конфликтов в B2B-услугах не разрешаются не потому что неразрешимы. А потому что с ними приходят слишком поздно — когда одна из сторон уже приняла решение, просто ещё не объявила об этом.
Это единичный случай или типичная ситуация для B2B-компаний?
Типичная. Партнёрства, которые строились на доверии без юридической фиксации договорённостей, — это большинство компаний, которые прошли путь от стартапа до устойчивого бизнеса. Пока отношения хорошие и бизнес растёт, это работает. Первый серьёзный стресс — найм, стратегическое решение, внешний кризис — обнажает отсутствие конструкции. Конфликт сооснователей в B2B-услугах с такой предысторией встречается регулярно.
А если один из партнёров уже консультировался с юристом о выкупе доли — это конец?
Не обязательно. Это сигнал, что человек искал выход — не обязательно что нашёл его или хочет им воспользоваться. В описанном кейсе именно так и было: Артём изучал возможность, но не принял решения. Важно понять, что за этим стоит — реальное намерение или попытка почувствовать, что выход существует. Это разные вещи с разными последствиями.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Не ждать, пока станет хуже. Партнёрский конфликт в B2B имеет свойство эскалировать — не потому что люди плохие, а потому что каждый следующий инцидент накладывается на предыдущий. Чем раньше начать разговор с кем-то третьим — тем больше пространства для манёвра. Подробнее о диагностике партнёрского конфликта — в материале «Партнёрский конфликт в бизнесе: диагностика и выход».
Не обязательно один в один. Достаточно сходства по структуре: равные доли, разные роли, накопленное раздражение, отсутствие формальных договорённостей — и момент, когда всё это вышло наружу.
Работаю с фаундерами и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух партнёрских кейсов одновременно — это не маркетинговый приём, просто такая работа требует времени и внимания, которых на большее не хватает.
Если узнал себя — заполни заявку на advisory-сессию: /services/negotiations/. Кто ты, что за бизнес, в какой точке находитесь с партнёром. Если кажется, что у тебя принципиально иначе — возможно, так и есть. Но обычно структура та же.
Если не готов к заявке — подпишись на Telegram-канал. Там разбираю похожие ситуации регулярно, без продаж.
Смежные материалы по теме: «Конфликт партнёров в e-commerce: когда пора к советнику» и «Замороженный конфликт в B2B-услугах: что дальше».
P.S. Михаил написал в 23:14. Большинство таких сообщений я получаю поздно вечером. Это не случайность — днём люди держат лицо, ночью думают о том, что на самом деле происходит.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.