Дмитрий пришёл с конкретным запросом: провести стратегическую сессию для команды. У него был бизнес в B2B-услугах — больше восьми лет на рынке, оборот ближе к верхней границе диапазона 80–300 млн, четыре партнёра, несколько десятков сотрудников. Было ощущение, что компания застряла. Не падает, но и не растёт. Команда устала от совещаний без решений. Сессию мы провели.
Но через три месяца стало понятно: проблема была не в стратегии.
Когда Дмитрий описывал ситуацию на первой встрече, картина выглядела узнаваемо. Выручка держится второй год подряд примерно на одном уровне. Новые направления обсуждаются, но до запуска не доходят. Ключевые решения — о ценообразовании, о найме, о выходе на новые сегменты — откладываются или принимаются половинчато. Команда это чувствует и начинает нервничать.
«Нам нужна стратегия на три года, — сказал он. — Мы давно не садились все вместе и не думали о том, куда идём».
Запрос звучал разумно. Стратегическая сессия в B2B-услугах — стандартный инструмент для таких точек. Собрать партнёров, пройти по горизонту, зафиксировать приоритеты, разделить ответственность. Я слышал этот запрос много раз.
Но у меня есть правило: перед сессией — диагностика. Не формальная, а живая. Короткие разговоры с каждым из партнёров отдельно. Без протокола, без записи. Просто понять, как каждый видит ситуацию.
Именно здесь начался настоящий кейс.
Четыре партнёра. Четыре разговора. Четыре разные компании — в головах у каждого.
Дмитрий хотел масштабирования: новые регионы, более крупные клиенты, возможно — внешний капитал. Второй партнёр, Андрей, хотел стабильности: «нам хватает, зачем рисковать». Третий думал о выходе через два-три года и хотел максимизировать дивиденды сейчас. Четвёртый вообще не понимал, зачем нужна сессия — «мы и так всё знаем, просто надо работать лучше».
Это не разногласия в деталях. Это разные горизонты, разные цели, разная готовность к риску. Стратегическая сессия в такой ситуации — это не инструмент выработки стратегии. Это площадка, на которой конфликт либо выйдет на поверхность, либо уйдёт глубже.
Я сказал Дмитрию прямо: «Прежде чем говорить о стратегии, нужно понять, хотят ли партнёры одного и того же». Он выслушал. Подумал. И сказал: «Давай всё равно проведём сессию. Может, в процессе разберёмся».
Это была первая развилка. И мы выбрали не тот путь.
Развилка первая: остановить и перейти к медиации.
Правильным решением в той точке было не проводить стратегическую сессию вообще. Вместо этого — структурированная работа с партнёрами по отдельности, потом совместная сессия по согласованию ожиданий, и только потом — стратегия. Это называется партнёрская медиация, и это другой формат с другой логикой.
Дмитрий от этого отказался. Его аргумент был понятен: «Если я скажу партнёрам, что нам нужна медиация, они решат, что всё плохо. Лучше начнём со стратегии, а там посмотрим».
Я принял это решение. Не должен был.
Развилка вторая: вынести конфликт на стол в ходе сессии.
Мы попробовали. В какой-то момент я напрямую спросил партнёров: «Вы хотите одного и того же от этого бизнеса через три года?» Пауза. Потом — общие слова о росте и развитии. Андрей сказал что-то про «устойчивость». Третий партнёр — про «качество жизни». Дмитрий — про «лидерство на рынке».
Это не ответы на один вопрос. Это ответы на разные вопросы. Но никто не был готов сказать это вслух в тот момент.
Сессия продолжилась. Мы написали стратегию. Красивую, структурированную, с приоритетами и метриками. Все подписали. Все разошлись.
Развилка третья: зафиксировать разногласия документально.
После сессии я настоял на одном: составить короткий документ — не стратегию, а «карту ожиданий партнёров». Что каждый хочет от бизнеса через три года. Что каждый считает неприемлемым. Какие условия выхода каждый считает справедливыми.
Дмитрий согласился. Это заняло ещё две встречи. Документ получился неудобным — он показал то, что все и так чувствовали, но не произносили. Андрей и третий партнёр оказались в одном лагере: они хотели стабильности и предсказуемого дохода, не роста. Дмитрий и четвёртый партнёр — в другом.
Документ лёг в стол. Но он существовал. И это оказалось важным.
Через полгода после сессии Андрей и третий партнёр инициировали разговор о выходе из бизнеса. Не скандал, не судебный иск — разговор. Во многом потому, что «карта ожиданий» уже существовала: все понимали, что разногласия реальны, и никто не делал вид, что их нет.
Переговоры о выкупе долей заняли около трёх месяцев. Условия были не идеальными для обеих сторон — компромисс редко бывает идеальным. Но они были согласованными и зафиксированными. Никто не ушёл с ощущением, что его обманули.
Компания продолжила работу. Меньше по структуре, с двумя партнёрами вместо четырёх. Стратегия, написанная на сессии, была переработана — уже под другую конфигурацию.
Когда я спросил Дмитрия, что он считает результатом, он ответил примерно так: «Мы потеряли год. Но сохранили бизнес и не потеряли отношения». Что он считает потерей — то, что не остановились раньше. Что не перешли к медиации сразу, когда я предложил.
Это честный ответ. И точный.
Стратегическая сессия в B2B-услугах дала результат — но не тот, который ожидался. Стратегия была написана и выброшена. Настоящим результатом стала легализация конфликта и управляемый выход партнёров. Это компромисс, а не победа. Но это лучше, чем альтернатива.
Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же картину в B2B-услугах. Фаундер или управляющий партнёр приходит с запросом на стратегическую сессию. За этим запросом — ощущение, что бизнес застрял. А за ощущением — партнёрский конфликт, который никто не называет своим именем.
Это не уникальность кейса Дмитрия. Это паттерн.
B2B-услуги — специфическая среда. Бизнес часто строится на личных отношениях между партнёрами, которые когда-то были коллегами или друзьями. Конфликт интересов накапливается медленно и незаметно. Когда он становится очевидным — никто не хочет его называть, потому что это разрушает иллюзию единства. Стратегическая сессия становится способом поговорить о чём угодно, кроме главного.
Параллельный случай: другой управляющий партнёр в схожей нише, схожий оборот, трое партнёров. Пришёл с тем же запросом — «нужна стратегия». Мы остановились на этапе диагностики и не пошли дальше. Три встречи с партнёрами по отдельности показали: двое готовы к росту, один — нет. Вместо сессии — переговоры о реструктуризации долей. Заняло два месяца. Стратегию написали потом, уже с ясной конфигурацией. Это сэкономило примерно год.
Что делать, если вы узнаёте себя в этом описании:
Первое — не торопитесь с сессией. Поговорите с каждым партнёром отдельно. Не о стратегии — о том, чего каждый хочет от бизнеса через три года и что считает неприемлемым.
Второе — зафиксируйте ответы. Не в голове, а на бумаге. Это неудобно. Именно поэтому это работает.
Третье — если картины расходятся сильно, стратегическая сессия — не первый шаг. Первый шаг — согласование ожиданий. Иногда это медиация. Иногда — переговоры о реструктуризации. Иногда — просто честный разговор, который давно откладывался.
Дмитрий в начале нашей работы хотел стратегию. В конце — он получил работающий бизнес с партнёром, который хочет того же, что и он. Это не то, за чем он пришёл. Но это то, что ему было нужно.
Это типичная ситуация или редкий случай?
Типичная — для B2B-услуг с несколькими партнёрами и оборотом в диапазоне 80–300 млн. На этом этапе бизнес достаточно большой, чтобы разные цели партнёров начали конфликтовать, но недостаточно формализованный, чтобы эти конфликты решались через корпоративные процедуры. Запрос на стратегическую сессию в таких случаях — часто симптом, а не диагноз.
А если партнёры нормально общаются и реальных конфликтов нет?
Тогда стратегическая сессия работает именно так, как задумана. Диагностика перед сессией это покажет: если у партнёров совпадают горизонты и ожидания — можно идти дальше. Проблема не в инструменте, а в том, что его применяют без предварительной проверки готовности.
Что делать, если я вижу у себя похожую картину прямо сейчас?
Не ждать, пока ситуация разрешится сама. Она не разрешится — она законсервируется. Первый шаг — диагностика: отдельные разговоры с каждым партнёром, без протокола. Второй — честная оценка того, что вы услышали. Если картины расходятся — это не повод для паники, это повод для структурированного разговора, пока он ещё возможен.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно с теми же партнёрами или той же отраслью, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор.
Работаю с собственниками и управляющими партнёрами B2B-бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух advisory-запросов в месяц. Заполни короткую форму на странице консалтинга — кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.
Если тебе кажется, что у тебя другое — что партнёры нормально общаются и стратегия действительно нужна — возможно, так и есть. Тогда диагностика это подтвердит, и мы пойдём дальше.
P.S. Стратегическая сессия — хороший инструмент. Но сначала стоит понять, что именно нужно решить. Дмитрий пришёл за стратегией. Оказалось — нужен был другой разговор.
Смотри также: Кейс: стратегическая сессия в логистике на 80-300 млн · Кейс: стратегическая сессия в e-commerce на 80-300 млн · Как партнёры уничтожили бизнес за полгода · Все кейсы из практики советника
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и переговорщик.