Я знал, что переговоры идут не туда, примерно на третьем часу. Чувствовал это — в том, как партнёр Максима начал отвечать на вопросы вопросами, в том, как сам Максим стал говорить всё быстрее. Но я продолжал. Не потому что был уверен в правильности курса — потому что мы уже слишком много вложили в этот разговор, чтобы остановиться.
Это называется ловушкой невозвратных затрат. Я её знаю. Я её объясняю клиентам. И я в неё попал.
Кейс о том, как советник по переговорам проиграл раунд — и что из этого вышло.
Максим пришёл ко мне не в момент кризиса. Это важно. Бизнес работал — оптовая дистрибуция, больше десяти лет на рынке, оборот под полмиллиарда. Два собственника с равными долями, которые когда-то строили всё вместе, а потом разошлись в понимании того, куда двигаться дальше.
Один хотел масштабировать. Второй — Максим — хотел стабилизировать и выстроить систему, которая работает без его ежедневного участия. Не выход из бизнеса — выход из операционки. Разница принципиальная, но партнёр её не видел или не хотел видеть.
К моменту нашего знакомства они уже год ходили по кругу. Встречались, обсуждали, расходились без решений. Партнёр предлагал Максиму выкупить его долю — но по оценке, которую Максим считал заниженной. Максим предлагал обратное — выкупить долю партнёра — но тот отказывался. Классический тупик двух равных акционеров, у каждого из которых есть право вето.
Формально Максим пришёл с запросом: помочь провести переговоры о реструктуризации доли. Сделать так, чтобы следующая встреча с партнёром закончилась соглашением, а не очередным «нам надо подумать».
Я согласился. И здесь совершил первую ошибку — но об этом чуть позже.
На подготовительной встрече с Максимом я задавал стандартные вопросы: какой результат считается успехом, какие условия неприемлемы, что партнёр ценит больше всего, где его реальная точка боли. Максим отвечал подробно и уверенно. Слишком уверенно.
Примерно через сорок минут я понял: он не столько хочет подготовиться к переговорам — он хочет получить подтверждение, что он прав. Что его оценка справедлива. Что партнёр ведёт себя нечестно. Что стратегия, которую он уже выбрал, — верная.
Это не редкость. Люди приходят к советнику не за альтернативным взглядом — за легитимизацией собственного. Проблема в том, что советник, который это видит и молчит, перестаёт быть советником. Он становится зеркалом.
Я это увидел. И не назвал вслух.
Сказал себе: «Сейчас не время. Сначала войдём в доверие, потом скорректирую». Это была моя первая ошибка — отложить неудобный разговор на потом. В переговорной практике «потом» часто означает «никогда».
Мы договорились о встрече втроём — Максим, его партнёр Сергей и я в роли фасилитатора. Я шёл на неё с ощущением, что знаю, как всё пройдёт. Это само по себе тревожный сигнал, который я проигнорировал.
Встреча длилась четыре с половиной часа. Три раза я стоял на развилке — и каждый раз выбирал не то.
Развилка первая. Когда надо было остановиться.
Примерно через два часа Сергей сказал что-то, что вышло за рамки деловых переговоров. Не оскорбление — но личное. Что-то о том, как Максим «всегда так делал» и «это его стиль». Максим напрягся. Я это видел.
Правильное решение в этой точке — объявить перерыв. Дать обоим остыть. Переговоры, в которые вошли эмоции, меняют природу: люди перестают искать решение и начинают доказывать правоту. Это разные процессы.
Я не остановил. Потому что мы уже два часа шли к конкретному пункту повестки, и я не хотел терять темп. Ловушка невозвратных затрат в чистом виде: «мы уже столько вложили в этот разговор». Темп я сохранил. Но разговор после этого момента шёл уже в другом регистре — и не в том, который нужен для соглашения.
Развилка вторая. Когда Максим начал говорить слишком много.
Есть правило, которое я сам формулирую клиентам: в переговорах говорит тот, кто меньше знает. Тот, кто больше знает — слушает и задаёт вопросы. Максим знал о своём бизнесе всё. И говорил — всё.
В какой-то момент он начал объяснять Сергею логику своей оценки доли. Подробно. С цифрами. С методологией. Это была катастрофа с точки зрения переговорной позиции: он раскрыл не только свою оценку, но и то, как он к ней пришёл, — а значит, где в ней можно найти уязвимости.
Я должен был его остановить. Мягко, но чётко: «Максим, давай я задам Сергею несколько вопросов». Я этого не сделал — не хотел выглядеть так, будто затыкаю своего клиента при его партнёре. Это была ошибка из соображений комфорта, а не стратегии.
Сергей услышал всё, что ему было нужно. И в следующие полчаса использовал это.
Развилка третья. Когда договорённости не зафиксировали.
К концу третьего часа мы пришли к промежуточному соглашению по одному из пунктов — порядку управления в переходный период. Оба кивнули. Я сделал пометку в блокноте.
Правильное решение: остановиться, проговорить вслух то, о чём договорились, попросить обоих подтвердить формулировку, зафиксировать письменно прямо здесь — хотя бы в мессенджере, хотя бы одной строкой.
Я этого не сделал. Решил, что это можно оформить после встречи. На следующей встрече выяснилось, что Максим и Сергей запомнили эту договорённость по-разному. Не кардинально — но достаточно, чтобы снова потратить час на выяснение того, о чём уже говорили.
Три развилки. Три раза я выбрал путь наименьшего сопротивления. Не из некомпетентности — из усталости, из нежелания создавать напряжение в и без того напряжённой комнате. Это, пожалуй, самая честная формулировка.
Сделка закрылась. Максим получил то, что хотел в стратегическом смысле: контроль над операционными решениями, чёткое разграничение полномочий, механизм выкупа доли партнёра в течение двух лет на заранее согласованных условиях.
Но финансовые условия оказались хуже первоначальных примерно на пятнадцать процентов. Не катастрофа — но ощутимо. Эти пятнадцать процентов — прямое следствие трёх развилок, которые я описал выше.
Когда Максим раскрыл методологию своей оценки, Сергей нашёл в ней слабое место и надавил именно туда. Когда мы не зафиксировали промежуточную договорённость, пришлось переторговывать — и в этом раунде Максим уступил. Когда я не остановил переговоры в момент эмоционального обострения, Сергей получил психологическое преимущество, которое конвертировал в финансовое.
Максим остался доволен результатом. Он получил контроль — это было для него главным. Финансовую уступку он воспринял как приемлемую цену за скорость закрытия.
Я не остался доволен. Не потому что результат плохой — он приемлемый. А потому что я знаю, каким он мог быть. Разница между «приемлемым» и «хорошим» — это три момента, в каждом из которых я сделал выбор в пользу комфорта, а не стратегии.
Это стоит признать прямо: ошибки в этом кейсе — мои. Не Максима, который говорил слишком много. Не Сергея, который давил. Моя работа — управлять процессом так, чтобы эти вещи не происходили. Я управлял недостаточно жёстко.
После этого кейса я стал замечать одну и ту же структуру — примерно в каждом третьем партнёрском конфликте, который ко мне приходит.
Собственник приходит с запросом на переговоры. На самом деле — с запросом на подтверждение. Советник это видит и молчит. Переговоры начинаются с позиции, которая не была проверена на прочность. В какой-то момент возникает эмоциональный эпизод, который меняет природу разговора. Никто не останавливается. Позиция раскрывается раньше времени. Промежуточные договорённости не фиксируются. Сделка закрывается — но хуже, чем могла.
Это не уникальная история Максима. Это структурная ошибка, которая воспроизводится с разными людьми, в разных индустриях, с разными суммами на кону.
Недавно был похожий случай — собственник производственной компании, конфликт с миноритарным акционером. Там тоже всё закрылось. Тоже с уступками, которых не должно было быть. Тоже из-за того, что в ключевой момент никто не сказал: «Стоп. Давайте выйдем из комнаты на пятнадцать минут».
Пятнадцать минут паузы в переговорах стоят дешевле, чем пятнадцать процентов от сделки.
Переговоры проигрываются не в момент уступки. Уступка — это следствие. Проигрываются они раньше: в момент, когда советник не называет неудобное вслух, когда клиент начинает говорить больше, чем нужно, когда договорённость остаётся в воздухе вместо того, чтобы лечь на бумагу.
Я знал это до этого кейса. Теперь знаю иначе — через собственную ошибку, а не через чужую.
Это единичный случай или такое бывает часто?
Структура — типовая. Детали всегда разные: другая индустрия, другие суммы, другие личности. Но три элемента воспроизводятся регулярно: неназванный реальный запрос клиента, раскрытие позиции раньше времени, незафиксированные промежуточные договорённости. Если хотя бы один из трёх присутствует — переговоры идут хуже, чем могли.
А если партнёр изначально настроен враждебно — это вообще можно исправить?
Враждебность партнёра — это данность, не проблема. Проблема — когда советник или клиент начинают на неё реагировать, вместо того чтобы работать с ней как с переговорным фактором. Враждебный партнёр предсказуем: он будет давить, искать слабые места, использовать эмоциональные моменты. Это можно учесть заранее. Именно поэтому подготовка к переговорам важнее самих переговоров.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первое — не торопиться с очередной встречей. Второе — проверить, знаете ли вы реальный запрос партнёра (не декларируемый, а реальный). Третье — убедиться, что у вас есть кто-то в комнате, чья задача — управлять процессом, а не отстаивать позицию. Это разные роли, и совмещать их в одном человеке почти невозможно.
Я начал этот текст с третьего часа переговоров, когда уже знал, что что-то идёт не так. Заканчиваю там же. Потому что именно в этой точке — когда что-то уже идёт не так, но ещё не поздно остановиться — и нужен человек снаружи.
Если у тебя сейчас партнёрский конфликт, переговоры о реструктуризации доли или просто ощущение, что следующая встреча с партнёром снова закончится ничем — приходи на разбор. Не обязательно, чтобы ситуация совпадала с этим кейсом один в один. Достаточно похожей структуры.
Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю.
hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.
Лучше разобрать до переговоров, чем после.
P.S. Если читаешь это и думаешь, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но структура ошибок обычно одна. Проверить несложно.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.