Иллюзия контроля CEO в B2B-услугах: кейс: для собственника

Антон пришёл с конкретным запросом: хочу понять, почему команда работает не так, как я задумал. Он говорил уверенно — человек, который выстраивал бизнес больше десяти лет и привык получать ответы. Я слушал и думал: вопрос не в команде. Вопрос в том, что CEO с десятилетним стажем убеждён — он контролирует то, что давно живёт своей жизнью.

Это кейс про иллюзию контроля у CEO в B2B-услугах. Не про слабость и не про некомпетентность. Про архитектурный дефект, который опыт не устраняет — он его маскирует.

Антон — CEO сервисной компании в B2B-сегменте. Больше десяти лет в одной нише, оборот около полумиллиарда, несколько десятков человек в команде. Компания выросла из небольшого проекта, который он запустил сам, — и это важно. Он помнит каждый этап. Помнит, как нанимал первых людей, как выстраивал процессы, как терял клиентов и возвращал их.

Этот опыт создал в нём устойчивую уверенность: я знаю, как здесь всё устроено. Не в смысле самонадеянности — в смысле искреннего убеждения, основанного на реальной истории. Он действительно знал. Когда-то.

Снаружи компания выглядела стабильно. Клиенты платили, команда работала, показатели держались. Антон участвовал в ключевых переговорах, подписывал важные решения, регулярно проводил планёрки. Всё шло.

Внутри — медленно накапливалось расхождение. Команда принимала решения, которые Антон не видел. Клиентские отношения развивались по логике, которую он не задавал. Процессы адаптировались к реальности — не к его картине реальности. Компания росла и менялась, а его модель оставалась той, что сложилась пять лет назад.

Он этого не замечал. Не потому что был невнимателен. Потому что иллюзия контроля — это не слепое пятно, это активно поддерживаемая картина. Мозг CEO с десятилетним стажем очень хорошо умеет находить подтверждения тому, что контроль есть.

Но был один вопрос, который Антон себе не задавал.

Формальный запрос звучал так: команда не выполняет задачи так, как надо. Люди делают не то или делают то, но не так. Антон хотел понять — это проблема найма, мотивации или управления.

Первые сессии шли по поверхности. Мы разбирали конкретные ситуации: кто что сделал, какой был ожидаемый результат, что пошло не так. Антон описывал случаи точно и детально — у него хорошая память и аналитический склад. Казалось, что ещё немного — и мы найдём системную проблему в команде.

Потом произошло кое-что интересное.

В одном из разборов я попросил его описать, как именно он ставит задачу. Не в принципе — конкретно, в той ситуации, которую мы разбирали. Антон описал. Потом я спросил: а как, по-твоему, сотрудник это услышал? Антон ответил. Потом я спросил: ты проверял?

Пауза.

Оказалось — нет. Антон был уверен, что его понимают так, как он говорит. Это казалось очевидным: он говорит ясно, люди опытные, контекст понятен. Проверять — значит не доверять. А он доверяет команде.

Это был момент, когда запрос сменился.

Мы начали смотреть не на команду, а на то, как Антон воспринимает обратную связь от неё. Выяснилось: он её почти не получал — не потому что команда молчала, а потому что он неосознанно отфильтровывал сигналы, которые не совпадали с его картиной. Люди говорили одно, он слышал другое — то, что укладывалось в его модель.

Иллюзия контроля в B2B-услугах работает именно так. Не как грубое незнание — как тонкая система интерпретации, которая всё время подтверждает: всё под контролем.

Дальше нужно было принимать решения. И здесь начались настоящие развилки.

Самое трудное в работе с иллюзией контроля — не обнаружить её. Обнаружить можно относительно быстро, если задать правильные вопросы. Трудное — признать, что картина в голове не совпадает с реальностью, и при этом не разрушить уверенность в себе.

Антон прошёл через это неровно. Сначала — защитная реакция: «Ну, в целом-то я понимаю, что происходит». Потом — попытка локализовать проблему: «Это конкретный сотрудник, конкретная ситуация». Потом — момент, когда он сам принёс на сессию случай, который не вписывался ни в одно из этих объяснений.

Он сказал примерно следующее: «Я понял, что не знаю, что на самом деле думает моя команда о ключевом клиенте. Я думал, что знаю. Но я никогда не спрашивал напрямую».

Это была первая развилка. Он мог продолжить искать проблему снаружи. Вместо этого — повернулся внутрь.

После первой развилки возникло искушение исправить ситуацию привычным инструментом — усилить контроль. Ввести больше отчётности, чаще проверять, детальнее ставить задачи. Это логичная реакция человека, который обнаружил, что что-то упустил.

Проблема в том, что усиление контроля при иллюзии контроля — это лечение симптома. Ты начинаешь получать больше данных, но интерпретируешь их через ту же искажённую модель. Больше отчётов — больше подтверждений того, что ты и так думал.

Антон это понял — не сразу, но понял. Мы работали над тем, чтобы изменить качество его присутствия в разговорах с командой. Не «проверяю» — а «слышу». Не «убеждаюсь, что всё идёт по плану» — а «узнаю, что на самом деле происходит».

Разница кажется тонкой. На практике она меняет всё: какие вопросы задаёшь, как реагируешь на неудобные ответы, что делаешь с информацией, которая не вписывается в картину.

Третья развилка оказалась самой неудобной.

Антон обнаружил, что часть решений, которые он считал своими, фактически принималась командой — просто он об этом не знал. И часть решений, которые должна была принимать команда, зависала, потому что люди ждали его одобрения — даже когда он не понимал, зачем его спрашивают.

Это классическая ловушка CEO в сервисном B2B: ты одновременно слишком много контролируешь и слишком мало. Контролируешь то, что уже давно не требует твоего участия. Не контролируешь то, что действительно важно, — потому что уверен, что там всё в порядке.

Перестроить это — значит явно договориться с командой: вот что я хочу видеть, вот что решаете вы, вот как мы обмениваемся информацией. Звучит просто. Для человека, который десять лет работал по-другому, это требует усилия.

Антон сделал это. Не идеально, не за один раз. Но сделал.

Через несколько месяцев работы картина выглядела так.

Команда начала говорить с Антоном иначе. Не потому что он стал мягче или добрее — а потому что перестал неосознанно наказывать за неудобные сигналы. Люди почувствовали, что их слышат, и начали говорить то, что думают, а не то, что хотят услышать.

Несколько решений, которые раньше зависали по несколько недель, начали приниматься быстрее — потому что стало понятно, кто за что отвечает. Один крупный клиент, которого Антон считал стабильным, оказался на грани ухода — команда знала об этом давно, но не находила способа донести. Теперь нашла. Клиента удержали.

Антон стал тратить меньше времени на оперативные вопросы. Не потому что делегировал формально — а потому что реально отпустил контроль там, где он был иллюзорным.

Но одна вещь так и не изменилась.

Склонность к иллюзии контроля никуда не делась. Это не баг, который можно исправить, — это особенность работы мозга опытного человека в знакомой среде. Антон теперь это знает. Он научился замечать момент, когда снова начинает «знать» что-то, что не проверял. Это не решение проблемы — это навык работы с ней.

Разница между CEO, который попал в ловушку иллюзии контроля, и CEO, который из неё вышел, — не в том, что второй больше не попадает. В том, что он замечает быстрее.

Четвёртый CEO за последний год пришёл ко мне с запросом «проблема в команде» — и в каждом случае оказывалось, что проблема начинается раньше. Это не совпадение. Это паттерн, специфичный для B2B-услуг.

Почему именно здесь?

В B2B-сервисе CEO обычно вырос из экспертизы. Он лучший продавец, лучший переговорщик, лучший специалист в своей нише. Компания строилась вокруг его знания и его отношений. На старте это было правдой. Потом компания выросла, появились люди, процессы, клиенты, которых CEO лично не ведёт. Но модель осталась прежней: я знаю, как здесь всё работает.

Опыт не защищает от иллюзии контроля. Он её усиливает. Чем больше ты знаешь о своей отрасли, тем увереннее интерпретируешь сигналы через уже сложившуюся картину. Тем меньше вопросов задаёшь. Тем реже проверяешь.

Есть ещё один случай, который хорошо иллюстрирует этот паттерн. Собственник другой сервисной компании — другая ниша, другой масштаб — пришёл с запросом про стратегию. В процессе выяснилось, что он несколько лет принимал ключевые решения, опираясь на данные, которые его команда давно перестала считать актуальными. Никто не говорил об этом вслух — потому что он не спрашивал, а сам он был уверен, что данные актуальны. Иллюзия контроля в чистом виде: не незнание, а уверенность в знании, которое устарело.

Здесь обычно возникает возражение: «Это единичные случаи, у меня другое». Возможно. Но стоит задать себе один вопрос: когда последний раз ты получал от команды информацию, которая тебя по-настоящему удивила? Если давно — это не потому что всё идёт по плану. Это потому что система фильтрации работает исправно.

Иллюзия контроля — это не про то, что ты плохой руководитель. Это про то, что ты опытный руководитель в среде, которая изменилась быстрее, чем обновилась твоя модель.

Это типичная ситуация для CEO в B2B-услугах или редкий случай?

Типичная — особенно для тех, кто вырос из экспертизы и лично строил компанию. Чем дольше человек в одной нише, тем сильнее иллюзия, что он понимает, как всё устроено. Это не патология — это нормальная работа мозга, который экономит ресурсы на знакомом материале.

А если команда действительно работает не так, как надо — это тоже иллюзия контроля?

Не обязательно. Проблемы в команде бывают реальными. Вопрос в том, с чего начинать диагностику. Если первый вопрос «что не так с командой», а не «что я могу не видеть» — есть риск пропустить собственный вклад в ситуацию.

Что делать, если я узнаю в этом кейсе свою ситуацию?

Начать с одного вопроса: когда последний раз я получал от команды информацию, которая меня удивила? Если ответ «давно» или «не помню» — это хорошая точка входа для разговора.

Антон пришёл с запросом про команду. Ушёл с другим вопросом — про себя. Человек, который привык получать ответы, обнаружил, что несколько лет задавал не те вопросы. Это неудобное открытие. И одновременно — единственное, с которого начинается что-то настоящее.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно в деталях, достаточно узнать структуру — приходи на разбор. Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Если кажется, что у тебя точно иначе — возможно, именно так и выглядит иллюзия контроля.

P.S. Антон в итоге задал себе тот вопрос. Это заняло три месяца.

Смотри также: Как CEO поймал себя на confirmation bias — про смежное искажение, которое часто идёт рядом с иллюзией контроля. И разбор похожего кейса с управляющим партнёром в B2B — другой угол той же ловушки.

Оба материала — часть серии «Когнитивные ловушки предпринимателя».

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и коуч для собственников бизнеса.