В 2024 году несколько крупных девелоперских компаний прошли через одно и то же. Управляющий партнёр ушёл. Кто-то — к конкурентам, кто-то — в собственный проект, кто-то просто устал от темпа и ставок, которые перестали сходиться. CEO остался один на один с командой, которая привыкла работать через конкретного человека. И с вопросом, на который нет стандартного ответа: как теперь это всё держится?
Этот разбор — не про конкретную компанию. Про паттерн, который я вижу регулярно и который в 2022–2024 годах стал почти отраслевым явлением в девелопменте. В какой момент команда перестаёт держаться на инерции — разберём в третьем разделе.
Управляющий партнёр в девелоперской компании — это не просто должность в оргструктуре. Это, как правило, живая операционная архитектура: человек, через которого проходят согласования, конфликты, приоритеты и неформальные договорённости с подрядчиками. Он знает, почему именно этот прораб получает объекты первым. Почему коммерческий директор не разговаривает с финансовым напрямую. Почему определённые решения никогда не выносятся на совет.
По данным РБК Недвижимость, в 2022–2024 годах рынок пережил заметную волну смен топ-менеджмента среди девелоперов — особенно в сегменте компаний с выручкой от 3 до 15 миллиардов рублей. Ведомости фиксировали изменения в управленческих командах нескольких крупных игроков. Forbes писал о реструктуризации в ГК «Самолёт» в контексте изменения рыночной конъюнктуры. Это не случайные события — это системная реакция на сжатие маржи, рост ставок и изменение структуры спроса.
Уходы происходят по трём типичным сценариям. Первый — переход к конкуренту или в новый проект: управляющий партнёр видит возможность, которую текущая структура не позволяет реализовать. Второй — собственный девелоперский проект: накопленные компетенции и связи достигают критической массы. Третий — выгорание или конфликт с собственником по вопросам стратегии, распределения прибыли, темпа.
Во всех трёх случаях CEO оказывается в одной точке: человек ушёл, а вместе с ним — значительная часть неформальной операционной памяти компании. Проблема в том, что большинство CEO к этому моменту не готовы. Не потому что плохо управляют — а потому что система работала, и незачем было думать о том, как она устроена изнутри.
Первые две недели после ухода — обманчивые. Команда работает по инерции. Текущие проекты идут по накатанным рельсам. Встречи проходят, отчёты сдаются, подрядчики звонят по привычным номерам. CEO может решить, что всё в порядке.
Это иллюзия. Она рассеивается примерно на четвёртой-пятой неделе.
Именно тогда начинают всплывать «серые зоны» — решения, которые управляющий партнёр принимал без эскалации. Не потому что скрывал, а потому что это было его уровнем компетенции и полномочий. Теперь эти решения некому принимать. Они либо зависают, либо поднимаются к CEO — и он внезапно обнаруживает, что его рабочий день вырос на два часа.
По данным CRE, в девелоперских компаниях среднего размера управляющий партнёр, как правило, закрывает от 30 до 50 процентов оперативных решений, которые не требуют участия собственника или CEO. Когда эта функция исчезает — решения не исчезают. Они перераспределяются. Вопрос только куда.
На второй-третий месяц картина становится отчётливее. Либо CEO начинает перегружаться — и постепенно выпадает из стратегического горизонта, занятый операционкой. Либо команда начинает самоорганизовываться — но не всегда так, как нужно. Появляются неформальные лидеры, которые заполняют вакуум. Иногда это хорошо. Чаще — создаёт новые конфликты за зоны влияния.
Симптомы, которые видны снаружи: рост числа эскалаций к CEO, замедление согласований по текущим объектам, первые открытые конфликты между руководителями направлений. Если к третьему месяцу эти симптомы не адресованы — они становятся структурной проблемой, а не временным неудобством.
И вот здесь CEO оказывается перед выбором, который определяет следующие два года.
Я наблюдал этот выбор достаточно раз, чтобы описать его как типологию, а не как набор случайностей. Три модели. Каждая логична в моменте. Каждая имеет свою цену.
Модель А: CEO берёт функции на себя.
Самый распространённый первый импульс. Логика понятна: «Я знаю этот бизнес лучше всех, временно возьму управление на себя, пока не найдём замену». Краткосрочно это работает — CEO действительно компетентен, команда успокаивается, процессы не останавливаются.
Цена проявляется через три-четыре месяца. CEO, погружённый в операционку, перестаёт видеть стратегический горизонт. Переговоры с банками затягиваются, потому что он не успевает готовиться. Новые проекты оцениваются медленнее. Партнёры начинают замечать, что «стало сложнее договориться». По данным Forbes, именно этот сценарий — один из наиболее частых предшественников более глубоких управленческих кризисов в компаниях среднего девелопмента.
Модель Б: быстрый найм замены.
Тоже понятная логика: «Нужен человек на эту роль, ищем быстро». Проблема — в слове «быстро». Найм управляющего партнёра под давлением — один из самых рискованных кадровых процессов. Кандидат, который выглядит убедительно на интервью, может не знать специфики конкретного рынка, конкретных подрядчиков, конкретной культуры принятия решений в компании.
По наблюдениям, которые фиксирует CRE в материалах о кадровом рынке девелопмента, средний срок «приживаемости» нового управляющего партнёра, нанятого в кризисном режиме, — около восьми месяцев. После чего либо он уходит сам, либо его просят уйти. Компания возвращается в ту же точку, но потеряв год и часть команды, которая успела выстроить отношения с новым человеком.
Модель В: перераспределение внутри команды плюс внешний советник.
Самая медленная. Самая некомфортная в первые недели — потому что не даёт ощущения «проблема решена». Но структурно — наиболее устойчивая.
Суть: CEO не пытается закрыть дыру одним человеком. Вместо этого — аудит того, какие именно функции выполнял управляющий партнёр, и осознанное перераспределение этих функций между существующими руководителями направлений. С фиксацией полномочий, зон ответственности и механизмов эскалации. Внешний советник — не замена, а временная поддержка для CEO в период перестройки.
Эта модель требует от CEO готовности к неудобному разговору с командой: «Мы перестраиваем архитектуру управления». Большинство избегают этого разговора — и выбирают А или Б. Что из этого выходит — уже описано выше.
Разбирая публичные случаи реструктуризации управленческих команд в девелопменте, я вижу несколько измерений, которые компании регулярно упускают.
Управленческое измерение. Перераспределение ответственности после ухода управляющего партнёра почти всегда происходит на словах. «Теперь за это отвечает Алексей». Алексей кивает. Через месяц выясняется, что Алексей понимал «отвечает» иначе, чем CEO. Фиксация изменений в управленческой структуре — не бюрократия, а инструмент предотвращения конфликтов. Обновлённая матрица ответственности, зафиксированная письменно и доведённая до команды, сокращает количество «серых зон» примерно вдвое.
Юридическое измерение. Это то, о чём думают в последнюю очередь — и что создаёт самые неприятные сюрпризы. Управляющий партнёр, как правило, является носителем ряда полномочий: право подписи, доверенности, банковские карточки, корпоративные решения. После его ухода эти полномочия не исчезают автоматически — они либо остаются формально за ушедшим человеком (что создаёт риски), либо «висят» в неопределённости. Я видел ситуации, когда через полгода после ухода управляющего партнёра выяснялось, что ряд договоров технически подписан лицом, уже не имеющим отношения к компании. Это решаемо — но дорого и неприятно.
Кадровое измерение. Команда, которая привыкла работать через конкретного человека, переживает его уход по-разному. Часть людей — особенно те, кого управляющий партнёр лично нанимал или продвигал — воспринимают это как сигнал о нестабильности. По данным РБК, в периоды смены топ-менеджмента в девелоперских компаниях текучесть на уровне руководителей среднего звена вырастает в среднем на 20–30 процентов в течение шести месяцев. Это не неизбежность — но это риск, который нужно адресовать явно, а не надеяться, что «само рассосётся».
Обсуждал эту тему с несколькими HR-директорами девелоперских компаний, прошедших через подобные реструктуризации. Один из них сформулировал точно: «Люди уходят не потому что ушёл управляющий партнёр. Они уходят потому что CEO не сказал им, что теперь будет. Неопределённость страшнее плохой новости».
Компании, которые проходят этот период хорошо, делают три вещи. Первое — CEO проводит индивидуальные разговоры с ключевыми людьми в течение первых двух недель. Не групповое собрание, а именно индивидуальные. Второе — изменения в структуре управления объявляются как решение, а не как «временная мера». Третье — новые полномочия фиксируются документально до того, как возникнет первый конфликт из-за их отсутствия.
Это не уникальная история одной компании. За последние полтора года я вижу эту структуру регулярно — в девелопменте, в строительстве, в смежных отраслях. Управляющий партнёр уходит. CEO выбирает модель А или Б. Через год — новый кризис, только глубже.
Паттерн устойчив по одной причине: команда без управляющего партнёра воспринимается как временная проблема, требующая быстрого решения. На самом деле это архитектурная задача. Вопрос не «кем заменить», а «как перестроить систему так, чтобы она не зависела от одного человека».
Три конкретных шага для CEO, который оказался в этой точке.
Первый — аудит функций, а не должности. Не «кто будет управляющим партнёром», а «какие именно решения он принимал, с какой частотой, на каком основании». Это занимает неделю. Результат — карта функций, которую можно перераспределить осознанно.
Второй — юридическая инвентаризация. Полномочия, доверенности, право подписи — всё, что было оформлено на ушедшего человека. Это нужно сделать в первые две недели, а не через полгода.
Третий — разговор с командой. Не «у нас всё хорошо», а «вот как мы перестраиваемся». Люди переносят изменения значительно лучше, когда понимают логику.
В начале этого разбора я написал: CEO остался один на один с командой, которая привыкла работать через конкретного человека. Это правда. Но «один на один» — не приговор. Это точка, из которой можно выстроить архитектуру, которая не зависит от одного человека. Ни от ушедшего управляющего партнёра. Ни от самого CEO.
Это типичная ситуация или редкий случай? Типичная — особенно для девелоперских компаний с выручкой от 1 до 15 миллиардов. По данным РБК Недвижимость, в 2022–2024 годах смена управляющего топ-менеджмента затронула значительную часть компаний среднего сегмента. Паттерн повторяется достаточно часто, чтобы считать его структурным, а не случайным.
А если управляющий партнёр не уходит, а просто теряет эффективность — это та же проблема? Структурно — да, только сложнее. Потому что нет чёткого момента «до» и «после». Функции формально выполняются, но качество падает. В этом случае аудит функций и перераспределение ответственности ещё важнее — и ещё болезненнее политически.
Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас? Начать с аудита функций — это можно сделать самостоятельно за неделю. Параллельно — юридическая инвентаризация полномочий. Если нужна внешняя точка зрения на архитектуру управления — это именно то, с чем я работаю.
Если этот разбор читается как твоя текущая ситуация — или ситуация, которая может случиться в следующие полгода — я подготовил руководство по делегированию для CEO девелоперских и строительных компаний. Там конкретная схема перераспределения ответственности: не теория, а рабочий инструмент с матрицей функций и чек-листом юридической инвентаризации.
Скачать руководство по делегированию →
Если нужен разбор под твою конкретную ситуацию — hi@vvetrov.com.
P.S. Если ты читаешь это и думаешь, что у тебя всё под контролем — возможно, так и есть. Но если хоть один из симптомов первых 90 дней звучит знакомо — лучше разобраться до того, как они накопятся.
Смотри также: Команда в девелопменте, которая работает без собственника · Команда топов, которая не работает как команда · Потерял лучшего директора из-за одного разговора
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы.