Команда в строительстве, которая работает без фаундера: как строить — для CEO

В 2021–2022 годах несколько крупных региональных застройщиков почти одновременно объявили о найме профессиональных CEO. Интервью в деловой прессе были похожи: «Я ухожу в стратегию», «Бизнес вырос, нужна профессиональная команда», «Хочу заниматься развитием, а не операционкой». Через 14–18 месяцев большинство из них вернулись. Не потому что CEO оказались плохими. А потому что строительный бизнес устроен так, что команда без фаундера — это структурно другая команда. И это различие нужно было проектировать заранее, а не обнаруживать постфактум.

Разбираю, где именно ломается этот переход — и что можно было сделать иначе.

Строительство — одна из последних крупных отраслей, где персональный авторитет фаундера является операционным активом, а не просто историческим артефактом. В FMCG или IT фаундер может уйти в стратегию относительно безболезненно: процессы стандартизированы, отношения с контрагентами институционализированы, команда работает по регламентам. В строительстве ключевой субподрядчик часто держится на личном звонке собственника. Разрешение на строительство — на отношениях с конкретным чиновником. Проблемный объект — на репутации, которую фаундер строил десять лет.

Это не значит, что делегирование невозможно. Это значит, что оно требует другой подготовки.

Публичные примеры успешного перехода — ГК «Самолёт» и ПИК — часто цитируют как доказательство того, что «можно». По данным Forbes Russia и РБК, обе компании прошли через найм профессиональных менеджеров из банкинга и FMCG. Но за кадром остаётся важное: оба перехода сопровождались IPO или подготовкой к нему, то есть принудительной институционализацией — советом директоров, аудитом, публичной отчётностью. Внешняя структура принудила к внутренней.

У компании с оборотом 500 миллионов — 3 миллиарда рублей этого принудительного механизма нет. Фаундер решает делегировать добровольно. И именно здесь начинается история, которую я наблюдаю регулярно.

Что происходит дальше — в следующем разделе. И там есть момент, который большинство фаундеров не замечают до тех пор, пока не становится поздно.

Хронология настолько воспроизводима, что её можно описать по фазам — не потому что все строительные компании одинаковы, а потому что структурная логика одна.

Месяцы 1–3: медовый период. CEO нанят — как правило, из смежной отрасли или из более крупного застройщика. Фаундер «отходит»: перестаёт появляться на планёрках, переключается на новые проекты или личные дела. Команда наблюдает. Подрядчики наблюдают. Все ждут, кто на самом деле принимает решения.

Месяцы 4–8: первые трещины. Ключевой субподрядчик звонит фаундеру напрямую — «просто уточнить». Фаундер отвечает. Это кажется мелочью. Но команда это видит. CEO это видит. Авторитет начинает утекать не через конфликты, а через обходные пути. По данным VC.ru, именно этот паттерн — «параллельный канал к фаундеру» — называют главной причиной провала делегирования большинство опрошенных топ-менеджеров строительных компаний.

Месяцы 9–14: фаундер начинает «помогать». Это самый опасный момент. Фаундер не возвращается официально — он просто «помогает с проблемным объектом». Потом с ещё одним. CEO де-факто становится операционным директором: исполняет, но не решает. Команда окончательно понимает, кто главный.

Месяцы 15–18: развязка. Фаундер возвращается в операционку — иногда с объяснением «CEO не справился», иногда без объяснений. CEO уходит. Иногда с конфликтом, иногда по-тихому. В деловой прессе это обычно не освещается — слишком мелко для новостей, слишком болезненно для публичного разбора.

Но где именно была развилка — тот момент, когда всё ещё можно было пойти иначе? Об этом дальше.

Я намеренно не говорю «ошибка фаундера» или «ошибка CEO». Это не про вину. Это про структурные решения, которые принимаются в начале и определяют всё дальнейшее.

Развилка первая: кто держит отношения с ключевыми контрагентами.

В строительстве контракт с субподрядчиком — это не документ. Это отношения. Фаундер, который «уходит в стратегию», как правило, не передаёт эти отношения системно. Он продолжает быть точкой входа для ключевых людей — просто потому что так исторически сложилось. CEO оказывается в ситуации, когда формально он главный, но реально — нет.

Решение, которое работает: «период тени». CEO несколько месяцев работает рядом с фаундером, а не вместо него. Фаундер публично представляет CEO как преемника в каждом ключевом контакте. Это медленно. Это неудобно. Но это единственный способ передать не должность, а авторитет.

Развилка вторая: полномочия по найму и увольнению топов.

CEO без права формировать команду — это не CEO. Это старший менеджер с красивым титулом. Тем не менее в большинстве случаев, которые я наблюдал и о которых читал в деловой прессе, фаундер сохраняет за собой «право вето» на ключевые кадровые решения. Иногда явно, иногда неявно — через «давай сначала обсудим».

Это не злой умысел. Это нормальная реакция человека, который строил компанию и не хочет потерять то, что создал. Но с точки зрения CEO это означает: я не могу строить команду под себя. Значит, я не могу отвечать за результат.

Развилка третья: кто принимает решения по проблемным объектам.

В строительстве всегда есть проблемные объекты. Это не исключение — это норма отрасли. И именно здесь проявляется реальная власть. Если фаундер при первом же кризисе берёт трубку и начинает «помогать» — всё, что было построено до этого, рушится за один звонок.

Коммерсантъ в нескольких материалах о строительном рынке фиксировал этот паттерн: «ручное управление в кризисных ситуациях» как главный барьер для институционализации строительных компаний. Это не журналистский штамп — это структурная особенность отрасли, где цена ошибки высока и фаундер физически не может позволить себе «не вмешаться».

Проблема в том, что каждое такое вмешательство стоит дороже, чем кажется. Не в деньгах — в авторитете CEO и в доверии команды к новой структуре управления.

Разберу обе стороны — что обычно происходит и что технически возможно.

Юридическая сторона. Полномочия CEO должны быть зафиксированы, а не только объявлены. Это звучит банально, но на практике большинство «делегирований» в среднем строительном бизнесе — это устная договорённость и приказ о назначении. Без детальной матрицы полномочий: что CEO решает самостоятельно, что согласовывает с фаундером, что выносит на совет. Без прописанного порядка принятия решений по проблемным объектам. Без чёткого разграничения, кто подписывает контракты выше определённой суммы.

Когда полномочия не зафиксированы — они определяются ситуативно. А ситуативное определение полномочий в кризисной ситуации всегда выигрывает тот, у кого больше исторического авторитета. То есть фаундер.

Управленческая сторона. Передача авторитета требует публичного акта. Не внутреннего письма команде, а видимого действия: фаундер на совещании с подрядчиками говорит «этот вопрос — к Алексею, он теперь принимает решения». И уходит. Буквально встаёт и уходит. Это неловко. Это создаёт напряжение. Но именно это работает.

Компании, у которых переход получился — по данным Forbes Russia о ПИК и Самолёте — прошли через принудительную публичность: IPO, совет директоров, независимые директора. Это создало внешнюю систему, которая не позволяла фаундеру вернуться в операционку даже если он хотел. Для непубличной компании такой принудительный механизм нужно создавать искусственно.

Один из инструментов, который обсуждается в профессиональном сообществе HR-директоров строительных компаний: «протокол передачи отношений». Это не документ — это процесс. Фаундер и CEO вместе проходят по списку ключевых контрагентов, партнёров, чиновников. На каждой встрече фаундер явно передаёт контакт: «Теперь звоните Алексею». Занимает три-четыре месяца. Требует дисциплины. Но после этого у CEO есть реальный, а не декларативный авторитет.

Обсуждал похожую ситуацию с коллегой — арбитражным управляющим, который работал с несколькими строительными компаниями в процедурах реструктуризации. Его наблюдение: «Когда компания доходит до нас, мы почти всегда видим одно и то же — CEO есть, но реальных полномочий нет. Фаундер формально отошёл, но фактически всё ещё держит ключевые нити. И когда начинается кризис, эта двойственность убивает скорость принятия решений».

Строительство — не исключение. Это концентрат проблемы, которая существует в любом бизнесе, где фаундер является операционным активом: в медицине (главврач-собственник), в юридическом бизнесе (партнёр, который «держит» клиентов), в производстве (директор завода, которого знают все поставщики). Строительство просто делает эту проблему особенно видимой — из-за высокой цены ошибки и длинных циклов проектов.

Вижу эту структуру регулярно — примерно раз в квартал в разных отраслях. Детали разные, паттерн один: фаундер хочет делегировать, нанимает сильного человека, не передаёт реальные полномочия, получает конфликт или тихий провал.

Три признака, что компания готова к CEO без фаундера:

• Ключевые контрагенты знают и признают нового CEO — не потому что фаундер сказал, а потому что уже работали с ним напрямую
• Фаундер не отвечает на прямые звонки от подрядчиков и партнёров — перенаправляет к CEO последние три-шесть месяцев
• Матрица полномочий зафиксирована юридически, а не только объявлена

Три признака, что компания ещё не готова:

• Фаундер «иногда помогает» с проблемными объектами
• Ключевые контракты подписывает фаундер, даже если CEO уже назначен
• Команда при неясных ситуациях идёт к фаундеру, а не к CEO

Если вы CEO в строительной компании и узнаёте второй список — это не повод уходить немедленно. Это повод для прямого разговора с фаундером о том, как выглядит реальная передача полномочий. Не декларативная, а операционная.

Параллельный случай из другой отрасли: производственная компания, не строительство. Фаундер нанял операционного директора, объявил о делегировании, продолжал подписывать все договоры с поставщиками «пока не разберётся». Через год операционный директор ушёл. Фаундер был искренне удивлён — он считал, что всё шло хорошо. Команда не была удивлена.

Структура та же. Отрасль другая.

Это специфика строительства или общая проблема делегирования?

Строительство усиливает проблему, но не создаёт её. Высокая зависимость от личных отношений, длинные циклы проектов и высокая цена ошибки делают делегирование в строительстве сложнее, чем в большинстве других отраслей. Но структурная проблема — фаундер как операционный актив — существует везде, где бизнес вырос из личного авторитета основателя.

А если CEO нанят из самой строительной отрасли — это меняет ситуацию?

Частично. Отраслевой CEO быстрее выстраивает отношения с подрядчиками и понимает специфику. Но это не решает проблему передачи полномочий — она структурная, а не компетентностная. Сильный отраслевой CEO без реальных полномочий всё равно окажется в ситуации «старшего менеджера с красивым титулом».

Что делать, если я вижу у себя признаки из второго списка прямо сейчас?

Первый шаг — зафиксировать, где именно проходит граница полномочий. Не в голове, а на бумаге. Второй — проверить, соответствует ли эта граница тому, что реально происходит. Расхождение между декларируемыми и фактическими полномочиями — это и есть корень проблемы. Дальше — разговор с фаундером о конкретных изменениях, а не об общих принципах.

Фаундер, который в 2021 году объявил «ухожу в стратегию» и через 18 месяцев вернулся в операционку — он не потерпел поражение. Он прошёл через опыт, который большинство строительных компаний проходят рано или поздно. Вопрос только в том, можно ли пройти его с меньшими потерями. Ответ — да. Но для этого нужно проектировать передачу полномочий так же тщательно, как проектируют объект.

Если эта хронология читается как ваш следующий год — или уже как прошлый — в телеграм-канале разбираю похожие случаи коротко и без воды. Не только строительство: производство, девелопмент, сервисный бизнес. Структурные паттерны одни и те же.

Разбираю ситуации собственников и CEO с оборотом от 80 миллионов. Следующий разбор — про момент, когда уходить в стратегию уже поздно: компания переросла фаундера, но фаундер ещё не переключился.

Подписывайтесь: t.me/vvetrov

Смотрите также:

• Команда в девелопменте, которая работает без собственника: как строить
• Команда топов, которая не работает как команда: разбор
• Потерял лучшего директора из-за одного разговора: кейс

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по корпоративному управлению.