Критерии отбора директора для юридическом бизнесе: кейс

В 2022 году несколько крупных российских юрфирм одновременно оказались перед одним и тем же вопросом: кто управляет фирмой, пока партнёры ведут практику? Вопрос не новый — он существует столько, сколько существуют профессиональные сервисные фирмы. Но именно тогда он стал острым. Рынок перестраивался, международные структуры уходили, российские бренды переосмысляли себя. И ответы, которые дали разные фирмы, оказались очень разными по последствиям.

Этот разбор — о критериях отбора директора в юридическом бизнесе. Не в теории, а через то, что происходило публично: смены управленческих моделей, найм операционных директоров, решения, которые сработали и которые не сработали. Фактура — из открытых источников: Право.ru, Legal Insight, «Адвокатская газета», а также из академической базы по управлению профессиональными сервисными фирмами — прежде всего Дэвид Майстер, чья книга «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» остаётся единственным серьёзным учебником по этой теме.

Начнём с того, что делает юридический бизнес структурно особенным — и почему критерии отбора директора, которые работают в производстве или ритейле, здесь дают сбой.

В обычной компании директор управляет сотрудниками. В юрфирме директор управляет партнёрами. Это принципиально другая задача. Партнёры — одновременно производители, совладельцы и источник дохода. Они не подчиняются директору в обычном смысле слова. Они его, в каком-то смысле, наняли. И они могут его уволить — или просто перестать с ним взаимодействовать, что в профессиональной сервисной фирме равнозначно параличу.

По данным Legal Insight (обзоры 2023–2024 годов), более 60% управляющих партнёров российских юрфирм топ-50 совмещают практику и управление. Это не случайность — это структурная норма, сложившаяся исторически. Партнёр, который строил фирму, не хочет отдавать управление «чужому». Но при масштабировании эта модель перестаёт работать: партнёр разрывается между клиентами и операционкой, и проигрывает на обоих фронтах.

Именно в этот момент возникает идея нанять директора. И именно здесь начинаются ошибки — потому что фирма ищет человека под симптом, а не под задачу.

Дэвид Майстер описывал эту ловушку ещё в 1990-х: профессиональные сервисные фирмы склонны нанимать менеджеров, которые «не мешают» партнёрам, а не тех, кто способен изменить то, как фирма работает. Результат предсказуем — директор становится старшим администратором, а не управленцем.

Что происходило в российском юрбизнесе в 2021–2024 годах — это публичная история нескольких попыток выйти из этой ловушки. Некоторые получились. Большинство — нет.

Но прежде чем разбирать развилку — важно понять, как фирмы вообще приходили к решению нанять директора. Потому что путь к этому решению во многом определяет, кого они в итоге ищут.

Публичные истории российских юрфирм последних лет укладываются в три сценария. Они повторяются с такой регулярностью, что уже можно говорить о паттерне.

Сценарий А: рост как триггер. Фирма растёт — выручка, команда, количество практик. Управляющий партнёр перегружен. Появляется идея нанять «помощника по операционке» — человека, который возьмёт на себя административную нагрузку. Ищут не директора, а старшего менеджера. Нанимают лояльного, управляемого, без амбиций. Через год обнаруживают, что операционка не улучшилась — просто появился ещё один человек в цепочке согласований.

По данным Право.ru, именно этот сценарий был характерен для нескольких фирм второго эшелона, которые активно росли в 2019–2021 годах. Публично они не говорили о неудачах — но смена операционных директоров каждые 1,5–2 года красноречива сама по себе.

Сценарий Б: кризис как триггер. Уходит ключевой партнёр, теряется крупный клиент, распадается практика. Фирма в панике ищет человека, который «наведёт порядок». Найм происходит быстро, под давлением. Критерии размыты — главное, чтобы «был опыт в юрбизнесе» и «понимал специфику». Нанимают того, кто убедительно говорит на интервью. Через полгода выясняется, что убедительно говорить и управлять партнёрами — разные навыки.

История отделения Goltsblat BLP от Dentons в 2022 году — один из самых обсуждаемых публичных кейсов смены управленческой модели в российском юрбизнесе. Детали управленческих решений не раскрывались, но публичные комментарии партнёров в Право.ru и «Адвокатской газете» показывали: вопрос о том, кто и как управляет фирмой в переходный период, стоял очень остро.

Сценарий В: стратегическое решение. Редкий случай. Фирма заранее — до кризиса, до перегрузки — принимает решение о разделении ролей: партнёры ведут практику, директор управляет бизнесом. Строится профиль должности. Проводится нормальный поиск. «Пепеляев Групп» публично декларировала движение в этом направлении — Сергей Пепеляев в интервью Право.ru (2021–2022) говорил о необходимости профессионального менеджмента как об осознанном стратегическом выборе, а не вынужденной мере.

Разница в результатах между сценариями А/Б и сценарием В — принципиальная. И она определяется не тем, кого нашли, а тем, как формулировали задачу до начала поиска.

Но даже в сценарии В фирмы сталкиваются с одной и той же развилкой. И именно на ней происходит большинство ошибок.

Вот вопрос, который задаёт себе почти каждая юрфирма, дошедшая до найма директора: брать своего — юриста с менеджерскими амбициями — или внешнего управленца без юридического бэкграунда?

Это кажется содержательной дискуссией. На самом деле это ловушка — потому что вопрос сформулирован неправильно.

Аргументы за «своего юриста» звучат убедительно. Он понимает специфику: биллинг, часовые ставки, отношения с клиентами, культуру партнёрства. Его принимают партнёры — он свой, не чужак. Не нужно тратить год на введение в контекст. Он лоялен фирме.

Всё это правда. И всё это не имеет отношения к тому, справится ли он с управлением.

Аргументы за «внешнего менеджера» тоже убедительны. Управленческая компетентность — реальная, а не предполагаемая. Нет конфликта интересов с практикой. Другой тип мышления — системный, а не казуистический. Опыт управления людьми, которые не хотят, чтобы ими управляли.

И это тоже правда. Но внешний менеджер без понимания PSF-экономики разрушит фирму другим способом — попытается применить к ней корпоративные инструменты, которые здесь не работают.

Правильный вопрос звучит иначе: какие задачи стоят перед фирмой на ближайшие три года?

Если задача — операционная эффективность, управление процессами, снижение издержек — нужен один профиль. Если задача — рост, выход в новые практики, управление партнёрским конфликтом при масштабировании — другой. Если задача — преемственность, передача управления, подготовка к продаже или слиянию — третий.

По данным Harvard Business Review (материалы по PSF-менеджменту), наиболее частая ошибка при найме директора в профессиональной сервисной фирме — найм под текущую боль, а не под стратегическую задачу. Фирма нанимает человека, который решает вчерашнюю проблему. К моменту, когда он с ней справляется, фирма уже стоит перед другой.

Это и есть фокусная развилка. Не «юрист или менеджер» — а «под какую задачу».

Теперь — конкретные критерии. Те, которые реально работают, и те, которые только кажутся важными.

Разберём четыре критерия, которые определяют, справится директор с задачей или нет. Они выведены из публичных кейсов и из академической базы по PSF-менеджменту.

Критерий 1: способность управлять партнёрами — не сотрудниками.

Это самый недооценённый критерий. На интервью его почти никогда не проверяют — потому что не знают, как проверить. Спрашивают про опыт управления командой. Партнёры — не команда в обычном смысле. Это люди с высоким самомнением, собственной клиентской базой и правом голоса в управлении фирмой. Директор, который привык к иерархическому управлению, в этой среде либо сломается, либо начнёт конкурировать с партнёрами за авторитет — что разрушительно.

Как проверять: кейс-интервью с реальными ситуациями партнёрского конфликта. «Партнёр игнорирует ваше решение о распределении ресурсов. Ваши действия?» Правильный ответ — не «я настою на своём» и не «я уступлю». Правильный ответ — понимание того, что в PSF директор влияет через убеждение и коалиции, а не через приказ.

Критерий 2: понимание экономики PSF.

Биллинг, реализация, leverage, lock-up, utilization — это не просто термины. Это язык, на котором говорит прибыльная юрфирма. Директор, который не понимает, почему leverage важнее выручки, будет принимать решения, которые выглядят разумно с точки зрения общего менеджмента и разрушительны с точки зрения экономики фирмы.

Майстер описывал это как «проблему переноса»: менеджеры из других отраслей переносят в PSF инструменты, которые там работали. Стандартизация процессов, жёсткие KPI по количеству дел, управление по воронке — всё это убивает то, что делает юрфирму ценной: экспертизу и отношения.

Критерий 3: отношение к партнёрскому авторитету.

Директор, который конкурирует с партнёрами за авторитет в глазах клиентов или команды, разрушает фирму медленно, но верно. Это не значит, что директор должен быть незаметным. Это значит, что его авторитет должен быть в другой плоскости — управленческой, а не экспертной.

Публичные кейсы российских юрфирм, где операционные директора уходили через 1–2 года (а таких по данным Право.ru было несколько в период 2020–2023), часто имели одну и ту же подоплёку: директор начинал восприниматься партнёрами как конкурент, а не как ресурс. Причины разные — иногда директор сам провоцировал это, иногда партнёры были не готовы к разделению ролей. Но результат одинаковый.

Критерий 4: горизонт — операционный менеджер или стратегический лидер.

Это разные роли, и смешивать их опасно. Операционный директор управляет процессами: найм, финансы, IT, офис, административная команда. Стратегический директор участвует в принятии решений о развитии фирмы: новые практики, партнёрский состав, позиционирование. Большинство фирм нанимают с расчётом на первое, а ожидают второго — и получают разочарование с обеих сторон.

Что фирмы делали не так — если обобщить: нанимали по резюме, а не по задаче. Не проверяли управление партнёрами. Путали лояльность с компетентностью. И не формулировали, какой горизонт им нужен, до начала поиска.

Теперь — паттерн. Потому что всё описанное выше — не набор отдельных ошибок. Это одна и та же структурная ловушка, в которую попадают снова и снова.

Паттерн выглядит так. Фирма растёт или переживает кризис. Управляющий партнёр перегружен. Возникает идея нанять директора. Начинается поиск — под текущую боль, без формализованного профиля, без понимания, какие задачи стоят на горизонте трёх лет. Нанимают того, кто убедительно говорит на интервью и имеет «опыт в юрбизнесе». Через год — разочарование. Директор либо уходит, либо превращается в старшего администратора.

Этот паттерн не уникален для России. Harvard Business Review описывал его применительно к международным юрфирмам и консалтинговым компаниям ещё в 2000-х. Одна из статей HBR по PSF-менеджменту формулировала это так: «Профессиональные фирмы нанимают менеджеров, которые не угрожают партнёрам, а не тех, кто способен изменить то, как фирма работает». Двадцать лет спустя это наблюдение не устарело.

Параллельный случай — из международной практики. Крупная европейская юрфирма (описана в материалах HBR по PSF) наняла операционного директора с блестящим корпоративным бэкграундом. Первый год — успех: процессы выстроены, издержки снижены, команда доволна. Второй год — партнёры начинают обходить директора в стратегических решениях. Третий год — директор уходит, объясняя это «культурным несоответствием». На самом деле — фирма никогда не договорилась внутри, какие решения принимает директор, а какие остаются за партнёрами. Профиль должности был написан под операционную задачу, а ожидания — стратегические.

Три вопроса, которые нужно задать до начала поиска директора в юрфирме:

Первый. Какие три задачи должен решить директор за первые два года — и это операционные задачи или стратегические? Если ответ «и те, и другие» — значит, профиль не сформулирован.

Второй. Готовы ли партнёры реально передать директору полномочия — или они хотят «помощника», который снимет с них административную нагрузку, но не будет принимать решения? Это честный вопрос, и ответ на него определяет, кого искать.

Третий. Как фирма будет разрешать конфликт между директором и партнёром — и есть ли у директора реальный механизм влияния, или он зависит только от личных отношений с управляющим партнёром?

Если ответы на эти вопросы есть до начала поиска — шансы нанять правильного человека резко возрастают. Если нет — фирма снова наймёт под симптом.

Вернёмся к вопросу, с которого начали: кто управляет фирмой, пока партнёры ведут практику? После этого разбора ответ звучит иначе. Не «директор» — а «человек с правильно сформулированными полномочиями, нанятый под конкретную стратегическую задачу, способный управлять партнёрами без конкуренции с ними». Это не описание должности. Это архитектурное решение.

Это специфика только крупных юрфирм или применимо к небольшим?

Паттерн работает при любом размере, как только в фирме появляется больше двух-трёх партнёров с равным статусом. Масштаб меняет детали, но не структуру проблемы. Небольшая фирма с тремя партнёрами и выручкой 80–150 миллионов сталкивается с теми же развилками — просто с меньшим запасом прочности на ошибку.

А если управляющий партнёр сам хочет стать директором — выйти из практики в менеджмент?

Это отдельный сценарий, и он требует другого разбора. Коротко: это работает, если партнёр действительно готов отказаться от практики — не «сократить», а именно отказаться. Половинчатые решения здесь особенно опасны: партнёр-директор, который продолжает вести клиентов, создаёт конфликт интересов внутри собственной роли.

Что делать, если директор уже нанят и ситуация не работает?

Сначала — диагностика: это проблема человека или проблема архитектуры? Если директор компетентен, но у него нет реальных полномочий — это не его проблема. Если полномочия есть, но он не справляется с управлением партнёрами — это проблема найма. Решения разные. Смешивать их — значит снова попасть в тот же паттерн.

Если этот разбор читается как описание вашей ситуации — фирма растёт, партнёры перегружены, вопрос директора висит в воздухе или уже был решён неудачно — приходите на стратегический спринт.

Работаю с управляющими партнёрами юрфирм и фаундерами профессиональных сервисных бизнесов. Формат — две сессии: первая диагностирует, где именно сломана архитектура управления, вторая даёт конкретный профиль должности и список критериев под вашу задачу. Не универсальный шаблон — под вашу.

Если вам кажется, что ваша ситуация уникальна и этот разбор не про вас — возможно, так и есть. Но четвёртый раз за последний год я вижу одну и ту же структуру у фирм, которые были уверены в своей уникальности.

Беру до трёх заявок в неделю. hi@vvetrov.com — кто вы, какая фирма, с чем пришли.

P.S. Правильный директор — это не результат удачного найма. Это результат правильно принятого архитектурного решения. Найм — последний шаг, а не первый.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы и советник по стратегии профессиональных сервисных бизнесов.