Лидерство сооснователь в IT-компании: что работает в реальности: для CEO

В апреле 2021 года Basecamp объявил о новых внутренних правилах: никаких политических дискуссий в рабочих каналах, никаких комитетов по «социальным вопросам», никаких публичных оценок клиентов. Джейсон Фрид опубликовал пост в корпоративном блоге. Дэвид Хайнемайер Ханссон поддержал его в Twitter. Через две недели компанию покинула треть сотрудников — по данным The Verge, около 30 человек из примерно 60.

Два сооснователя с двадцатилетней историей совместной работы получили публичный урок о том, что лидерство двух людей с одинаковым статусом работает ровно до момента, пока не нужно принять непопулярное решение. Этот разбор — о том, что происходит в этот момент, почему это происходит системно, и что конкретно делает CEO-сооснователь, чтобы не оказаться в этой точке.

Сооснователь — это не нанятый CEO с долей. Это человек, чья легитимность в компании существует независимо от должности. Он не получил власть от совета директоров или от другого основателя — он принёс её с собой в момент основания. Это принципиальное отличие, которое большинство управленческих фреймворков игнорируют.

По данным Harvard Business Review — в частности, в исследовании Ноама Вассермана, опубликованном в книге «The Founder's Dilemma», — около 65% стартапов с несколькими основателями переживают серьёзный конфликт между сооснователями до раунда Series B. Причём в большинстве случаев этот конфликт не начинается с личной неприязни. Он начинается с управленческой неопределённости.

В IT-компаниях это проявляется острее, чем в других отраслях. Быстрый рост размывает роли быстрее, чем компания успевает их зафиксировать. Технический сооснователь, который писал код, внезапно оказывается CTO с командой в 40 человек — и продолжает вести себя как технический директор-одиночка. Бизнес-сооснователь, который продавал первым клиентам, становится CEO — и продолжает принимать продуктовые решения, потому что «всегда так делал».

Если посмотреть на публичные кейсы, прослеживаются три архетипа пар сооснователей в IT. Первый — «vision + execution»: один видит рынок, другой строит продукт (классический пример — Skype на ранней стадии). Второй — «domain + domain»: два эксперта в разных областях, которые объединились под общую идею. Третий — «friends»: люди, которые доверяют друг другу лично, но никогда не договаривались о том, кто принимает финальное решение в спорных ситуациях.

Третий архетип — самый распространённый и самый уязвимый. Именно он даёт большинство публичных кризисов.

Но дело не в архетипе. Дело в том, что происходит, когда компания начинает расти быстрее, чем договорённости между основателями.

Первые полтора года совместной работы сооснователей — обычно самый продуктивный период. Решений мало, контекст общий, скорость важнее структуры. Равенство работает, потому что цена ошибки невысока, а скорость принятия решений важнее их качества.

Первые трения появляются в промежутке от 18 до 36 месяцев. Не потому что люди изменились — потому что изменилась сложность задач. Продукт требует одного, рынок — другого. Технология тянет в одну сторону, юнит-экономика — в другую. Каждый сооснователь видит ситуацию через свою экспертизу, и оба правы — но в разных системах координат.

Хронология ВКонтакте, по материалам Forbes Russia и Inc. Russia, показывает этот паттерн в увеличенном масштабе. Конфликт между Павлом Дуровым и акционерами — Мирилашвили и Левиевым — разворачивался с 2011 по 2014 год. Публичная версия выглядела как конфликт ценностей: Дуров не хотел выдавать данные пользователей, акционеры давили. Но управленческая версия сложнее: не было чёткого разграничения между тем, кто принимает операционные решения, и тем, кто определяет стратегические ограничения. Когда эти зоны столкнулись — механизма разрешения не оказалось.

Basecamp в апреле 2021 года — другой масштаб, но та же структура. По данным Signal v. Noise и публикаций The Verge, Фрид принял решение об изменении внутренней политики. Ханссон поддержал публично. Но команда увидела разрыв: компания годами позиционировала себя как место, где ценности обсуждаются открыто, — и внезапно это обсуждение было закрыто решением двух человек без консультации с остальными. Не потому что решение было неправильным. Потому что способ его принятия противоречил задекларированной модели лидерства.

Skype — более ранний и менее драматичный пример. Никлас Зеннстрём и Янус Фриис публично разграничили роли ещё на ранней стадии: Зеннстрём — стратегия и инвесторы, Фриис — продукт и технология. По материалам Wired, это разграничение было не просто функциональным — оно было публичным. Команда знала, к кому идти с каким вопросом.

Паттерн один: кризис лидерства сооснователей — это не конфликт личностей. Это отсутствие договорённости о том, кто принимает финальное решение, когда двое не согласны.

Прежде чем читать дальше — один вопрос. Если у вас есть сооснователь: вы можете назвать три конкретных домена решений, в которых его слово финальное? Не «мы обсуждаем и договариваемся» — а именно финальное, без апелляции?

Если ответ «нет» или «не сразу» — вы в зоне риска. Не потому что у вас плохие отношения. Потому что механизма нет.

Большинство сооснователей, оказавшись перед первым публично непопулярным решением, выбирают одно из двух. Первый вариант: «мы договоримся» — и начинают долгие переговоры, которые команда читает как неопределённость или слабость. Второй вариант: один принимает решение единолично, второй поддерживает публично — но команда видит, что поддержка формальная. Именно это произошло в Basecamp.

Ложный выбор здесь — между «партнёрством» и «иерархией». Партнёрство не означает, что все решения принимаются совместно. Иерархия не означает, что один сооснователь подчиняется другому. Работающая модель — функциональное разграничение с публичным мандатом.

Что это значит на практике. Каждый сооснователь имеет домены, в которых его решение финальное — без согласования. Эти домены известны команде. Когда решение затрагивает оба домена — есть заранее оговорённый механизм: либо один из двух имеет финальное слово по классу вопросов, либо есть третья сторона (совет директоров, независимый директор, советник), чьё мнение разрывает тупик.

Skype сделал это правильно — публично. Basecamp этого не сделал — и когда Фрид принял решение, команда не знала, это решение CEO или решение «мы оба». Разрыв между декларируемым равенством и реальной иерархией оказался дороже самого решения.

ВКонтакте — крайний случай: там не было ни функционального разграничения, ни механизма разрешения тупиков. Когда интересы акционеров и операционного лидера разошлись принципиально — единственным выходом оказался выход одного из участников.

Вопрос не в том, кто главнее. Вопрос в том, знает ли об этом команда — и знаете ли вы сами.

Три типичные ошибки сооснователей в момент кризиса лидерства — и они повторяются независимо от страны, отрасли и размера компании.

Первая ошибка: equity split вместо decision split. Большинство founder agreements фиксируют распределение долей, вестинг, условия выхода. Редкий документ фиксирует, кто принимает финальное решение по продукту, по найму топ-менеджмента, по стратегическим партнёрствам. Это разные вещи. Доля — это право на результат. Мандат на решение — это право на процесс. Путаница между ними создаёт большинство конфликтов.

Вторая ошибка: публичное равенство при фактической иерархии. Когда компания декларирует «у нас два равных CEO», а на практике один из двух принимает большинство решений — команда это видит. И начинает играть на этом противоречии: апеллировать к тому, кто скажет «да», обходить того, кто скажет «нет». Это разрушает не только лидерство — это разрушает культуру.

Третья ошибка: отсутствие механизма разрешения тупиков. По данным First Round Review, большинство конфликтов сооснователей не начинаются с принципиального разногласия — они начинаются с накопленных мелких тупиков, которые не были разрешены. Каждый тупик, который «рассосался сам», создаёт прецедент: следующий тупик тоже попробуют переждать. Пока не окажется, что переждать нельзя.

Обсуждал похожие ситуации с арбитражным управляющим, который вёл несколько дел о корпоративных конфликтах в IT-компаниях. Его наблюдение было точным: «В большинстве случаев, когда дело доходит до суда или медиации, конфликт юридически оформился за два-три года до того, как стороны это осознали. Документы, которые должны были быть подписаны в начале, подписываются в конце — но уже как мировое соглашение».

Что работает — три элемента, которые можно зафиксировать до кризиса. Первый: founder agreement с разграничением доменов решений — не только equity split. Второй: публичный мандат — команда знает, кто за что отвечает, и это не меняется от ситуации к ситуации. Третий: механизм разрешения тупиков — заранее оговорённая процедура, которая не требует переговоров в момент конфликта.

Роль совета директоров или advisory board здесь недооценена. В российских IT-компаниях совет директоров часто воспринимается как формальность или как инструмент инвесторов. Но в ситуации конфликта сооснователей независимый директор с реальными полномочиями — это единственная структура, которая может разрешить тупик без разрушения партнёрства.

Структурный дефицит лечится структурными инструментами. Личные договорённости работают, пока нет давления. Под давлением работают только задокументированные механизмы.

Вижу эту структуру регулярно — в разных отраслях, в разных масштабах. Два человека, которые построили что-то вместе, обнаруживают, что их договорённости не масштабируются вместе с компанией. Это не признак того, что партнёрство было ошибкой. Это признак того, что партнёрство не было оформлено под рост.

Три практических шага, которые работают — и которые можно сделать до того, как ситуация стала острой.

Разграничение доменов. Составьте список из 10–15 классов решений, которые принимаются в вашей компании регулярно. Для каждого класса — кто принимает финальное решение. Не «обсуждаем вместе» — а именно финальное. Это займёт несколько часов и сэкономит несколько лет.

Публичный мандат. Команда должна знать результат этого разграничения. Не в виде org chart — в виде живой практики. Когда сотрудник приходит с вопросом, он должен знать, к кому идти. Когда он видит, что оба сооснователя дают разные ответы на один вопрос — это сигнал, что мандат не работает.

Механизм разрешения тупиков. Договоритесь заранее: если вы не можете прийти к согласию по вопросу, который затрагивает оба домена, — что происходит дальше? Голосование совета? Мнение независимого советника? Временный мораторий с дедлайном? Любой механизм лучше, чем его отсутствие.

Что не работает — для полноты картины. Не работает «мы доверяем друг другу» как замена структуре: доверие — это необходимое условие, но не достаточное. Не работает «разберёмся по ситуации»: по ситуации разбираются те, у кого нет времени разобраться заранее. Не работает публичное равенство при фактической иерархии — команда видит разрыв быстрее, чем вы думаете.

Небольшой параллельный случай — без деталей, которые позволят вычислить компанию. IT-сервис среднего размера, несколько лет на рынке, два сооснователя с равными долями. Один отвечал за продукт, другой — за продажи. Договорённость была устной и казалась очевидной. Когда пришло время нанимать CPO — оказалось, что оба считают это своим решением. Процесс найма занял восемь месяцев вместо двух. Кандидаты уходили, потому что не понимали, кому будут подчиняться. В итоге позицию закрыли — но команда запомнила, что «у нас так бывает». Это дороже, чем кажется.

Фрид и Ханссон в итоге остались вместе. Basecamp продолжает работать — и по данным их публичных материалов, компания восстановила численность команды. Но треть людей, которые ушли в апреле 2021 года, не вернулись. Вопрос не в том, выживет ли партнёрство. Вопрос в том, какой ценой — и можно ли было заплатить меньше.

Это единичные случаи или типичный паттерн для IT-компаний?

По данным HBR и First Round Review, конфликты между сооснователями — один из самых частых источников операционных кризисов на стадии роста. Basecamp, ВКонтакте, Skype — публичные примеры, которые попали в медиа. Большинство похожих ситуаций разрешаются тихо — или не разрешаются вовсе, просто один из основателей уходит.

А если у нас сейчас всё хорошо — стоит ли заниматься этим заранее?

Именно тогда и стоит. Founder agreement с разграничением доменов решений подписывается легко, когда нет давления. Под давлением — каждый пункт становится предметом переговоров. Страховку покупают до аварии.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Первый шаг — не переговоры с сооснователем, а инвентаризация: какие решения за последние три месяца создавали напряжение? По какому классу вопросов? Это даёт предмет для разговора вместо общего «нам нужно поговорить». Второй шаг — привлечь внешнюю сторону до того, как ситуация стала публичной внутри компании.

Если этот разбор читается как описание того, что происходит у вас — или того, что вы хотите предотвратить — подпишитесь на рассылку. Пишу для CEO и сооснователей IT-компаний, которые строят команду на стадии роста. Разборы, которые не выходят на сайте. Один раз в две недели, без воды.

Подписка ниже — или напрямую: hi@vvetrov.com.

P.S. Если вопрос острый и ждать нельзя — пишите сразу. Иногда 20 минут разговора меняют угол зрения на месяцы вперёд.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным спорам.

По теме: Переход от управления людьми к управлению лидерами: практика советника · Команда топов, которая не работает как команда: разбор · Как собственник выстраивает авторитет без давления · Построение топ-команды: полный гайд для фаундера