Лидерство управляющий партнёр в e-commerce: что работает в реальности: для CEO

В 2023 году российский e-commerce перевалил за шесть триллионов рублей. Рынок, который рос быстрее любых прогнозов, вдруг начал производить управленческие кризисы с той же скоростью, что и GMV. Самые громкие из них объединяло одно: не продукт, не логистика, не конкуренция — а лидерство. Точнее, его трансформация, которую не успели пройти.

Этот разбор — о том, что происходит, когда CEO или управляющий партнёр e-commerce бизнеса оказывается в точке, где старая модель управления перестаёт работать. И о том, что в реальности отличает тех, кто этот переход прошёл, от тех, кто застрял.

По данным АКИТ, объём российского e-commerce вырос с 2,7 трлн рублей в 2021 году до 6,4 трлн в 2023-м. Темп — примерно удвоение за два года. Такой рост не оставляет времени на управленческую рефлексию. Компании нанимают, масштабируют, запускают новые направления — и в этом потоке вопрос «как мы управляем» откладывается до момента, когда он уже не откладывается.

Два публичных кейса этого периода стали зеркалом одной структурной проблемы. Wildberries — крупнейший маркетплейс страны — в 2023–2024 годах оказался в центре публичного конфликта на уровне акционеров и управленческой команды. Ozon прошёл через смену CEO в 2022 году: Александр Шульгин покинул пост, его сменил Сергей Беляков. Оба случая широко освещались в Forbes Russia, РБК и Коммерсанте — и оба, при всей разнице деталей, демонстрируют одну и ту же развилку.

E-commerce как среда создаёт специфическое давление на лидерство. Здесь скорость принятия решений измеряется часами, операционная сложность нарастает экспоненциально, а роль основателя или управляющего партнёра меняется быстрее, чем сам человек успевает это осознать. В классическом производственном или B2B-бизнесе у лидера есть несколько лет, чтобы адаптироваться к росту. В маркетплейсе — несколько кварталов.

Именно поэтому e-commerce — лучшая лаборатория для изучения лидерства под давлением. Всё происходит быстро и публично. Ошибки видны сразу. Паттерны — тоже.

Но прежде чем говорить о паттернах — нужно понять хронологию. Потому что кризисы не случаются внезапно. Они накапливаются.

Ozon. В ноябре 2020 года компания провела IPO на Nasdaq, привлекла около 1,2 млрд долларов и вошла в новую фазу роста. По данным РБК, в 2022 году Александр Шульгин покинул пост CEO — официально по собственному желанию. Публичные комментарии были сдержанными, но контекст был очевиден: компания после IPO оказалась в принципиально другой управленческой реальности. Требования к прозрачности, к институциональному управлению, к разделению ролей между акционерами и менеджментом — всё это резко возросло. Шульгин строил Ozon как операционный лидер. Публичная компания требовала другого типа руководства.

Wildberries. История более сложная и более публичная. По данным Forbes Russia и Коммерсанта, в 2023–2024 годах конфликт между Татьяной Бакальчук и Владиславом Бакальчуком вышел в публичное поле — с взаимными заявлениями, судебными исками и сменой охраны в московском офисе. Детали конфликта здесь менее важны, чем его структура: компания, выросшая из семейного бизнеса в национального чемпиона, столкнулась с вопросом, который не был решён на этапе роста — кто и как управляет, когда ставки становятся по-настоящему высокими.

Общий паттерн в обоих случаях — один. Скорость роста GMV опережала скорость институционализации управления. Пока компания росла, вопросы о том, как устроена власть, как принимаются решения и кто за что отвечает, не казались срочными. Когда рост замедлился или усложнился — эти вопросы стали единственными.

Снаружи это выглядит как конфликт личностей или акционеров. Изнутри — по тому, что просачивается в публичные источники — это всегда кризис управленческой архитектуры. Кризис того, как устроено лидерство.

И в обоих случаях была точка, в которой всё могло пойти иначе. О ней — дальше.

Есть момент в жизни любого быстрорастущего бизнеса, когда основатель или управляющий партнёр сталкивается с выбором. Не стратегическим — операционным по своей природе, но с долгосрочными последствиями. Выбор звучит так: остаться лидером, который управляет людьми напрямую, или стать лидером, который управляет лидерами.

Это не метафора. Это структурный переход, который в академической литературе по организационному развитию описан достаточно подробно, но в реальной практике происходит болезненно и часто — с опозданием.

В кейсе Ozon этот переход был вынужденным — его спровоцировало IPO. Публичный рынок требует CEO, который умеет работать с советом директоров, с институциональными инвесторами, с регуляторами. Это другая роль. Шульгин строил компанию как операционный лидер — и это было правильно для той фазы. Вопрос в том, был ли готов следующий шаг. По публичным данным — нет, или не вполне.

В кейсе Wildberries переход не был сделан вообще. Компания выросла до масштабов, при которых управление в ручном режиме физически невозможно — но управленческая архитектура осталась той, которая работала на меньшем масштабе.

Три симптома, по которым видно, что переход не случился:

Первый. CEO или управляющий партнёр по-прежнему является финальным арбитром в операционных решениях. Не стратегических — операционных. Логистика, ценообразование, найм на уровне middle-менеджмента.

Второй. Топ-команда не принимает решений без согласования. Не потому что боится — а потому что система так устроена. Авторитет не делегирован, он только одолжен.

Третий. Конфликты внутри топ-команды эскалируют к основателю. Не потому что он лучший медиатор — а потому что другого механизма нет.

Альтернативный сценарий в обоих случаях был один: раньше и осознанно пройти переход от управления людьми к управлению лидерами. Это не означает отстраниться. Это означает выстроить другую систему — где авторитет распределён, а не сконцентрирован.

Что именно это означает на практике — разберём в следующем разделе.

Смотреть на публичные управленческие кризисы с позиции советника — это не про осуждение. Это про паттерны. Потому что одни и те же ошибки повторяются с завидной регулярностью, независимо от размера бизнеса и отрасли.

Найм управляющего партнёра как попытка решить проблему лидерства.

Один из типичных ответов на управленческий кризис в e-commerce — нанять сильного операционного директора или управляющего партнёра. Логика понятна: «я не справляюсь с операционкой, найму того, кто справится». По данным VC.ru, в 2022–2023 годах несколько крупных российских e-commerce компаний прошли через именно такую реструктуризацию.

Проблема в том, что найм сам по себе не решает вопрос лидерства. Он решает вопрос ресурса. Если основатель не готов реально передать авторитет — не формально, а фактически — новый управляющий партнёр окажется в роли старшего менеджера с красивым титулом. Через 12–18 месяцев он уйдёт. Или останется, но перестанет принимать реальные решения.

Обсуждал похожую ситуацию с партнёром одной из консалтинговых практик, специализирующейся на операционных трансформациях в ритейле. Его наблюдение было точным: «Проблема не в том, кого наняли. Проблема в том, что основатель нанял человека, но не изменил систему. А система всегда побеждает человека».

Делегирование без передачи авторитета.

Это, пожалуй, самая распространённая структурная ошибка. Основатель или CEO формально передаёт функцию — но сохраняет право вето, право последнего слова, право «я посмотрю и скажу». В результате управляющий партнёр или топ-менеджер работает в постоянной неопределённости: его решения могут быть отменены в любой момент. Это разрушает и авторитет, и мотивацию.

В публичных кейсах это читается между строк. Когда в интервью Forbes Russia топ-менеджеры говорят об «особом стиле управления» основателя — это, как правило, эвфемизм именно для этой ситуации.

Что работает в реальности.

Четыре практики, которые подтверждаются как публичными историями, так и опытом работы с компаниями в похожих точках роста.

Первая: явная архитектура решений. Кто принимает какие решения — зафиксировано и известно всем. Не в голове основателя, а в документе, который реально используется. Amazon известен своей культурой «single-threaded ownership» — один человек отвечает за одно направление, и его решения не требуют согласования снизу вверх по каждому поводу.

Вторая: авторитет передаётся публично. Когда основатель говорит команде «Сергей принимает это решение» — и потом не отменяет его — это формирует реальный авторитет. Когда он говорит это, а потом отменяет — авторитет разрушается быстрее, чем строился.

Третья: конфликты решаются на уровне, где они возникли. Топ-команда должна иметь механизм разрешения разногласий без эскалации к основателю. Это не значит, что основатель не участвует никогда. Это значит, что его участие — исключение, а не правило.

Четвёртая: роль основателя переопределяется явно. Zalando прошёл через похожую трансформацию в 2014–2016 годах, когда основатели Самвер и Шнайдер перешли от операционного управления к роли стратегических лидеров. По данным немецких деловых изданий, это потребовало явного переопределения — не просто нового оргчарта, а публичного разговора с командой о том, что меняется и почему.

Ни одна из этих практик не является сложной концептуально. Все они сложны исполнительно — потому что требуют от основателя отпустить то, что давало ему контроль и ощущение безопасности.

Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же структуру — в разных отраслях, с разными масштабами, но с одним и тем же сюжетом. Компания выросла. Лидер не успел за ростом. Не потому что он слабый — а потому что никто не предупредил, что рост требует не только новых ресурсов, но и новой модели лидерства.

Это не уникальность e-commerce. Это паттерн быстрорастущего бизнеса. E-commerce просто делает его видимым быстрее и публичнее.

Три вопроса для самодиагностики — если вы CEO или управляющий партнёр компании, которая росла последние два-три года:

Первый. Когда ваш управляющий партнёр или топ-директор последний раз принял решение, с которым вы были не согласны — и оно осталось в силе?

Второй. Если вы уйдёте в отпуск на три недели без связи — что остановится?

Третий. Ваши топы разрешают конфликты между собой — или они приходят к вам?

Ответы на эти три вопроса дают более точную картину реального состояния лидерства в компании, чем любой управленческий аудит.

Параллельный случай — не из e-commerce, но с той же структурой. Собственник производственной компании с оборотом под миллиард нанял сильного операционного директора. Через год директор ушёл. Причина, которую он назвал на выходном интервью: «Я принимал решения, но они всегда могли быть отменены. Я не понимал, зачем я здесь». Основатель был искренне удивлён — он считал, что делегировал. По факту он одолжил полномочия, но не передал авторитет. Разница небольшая на словах. Огромная на практике.

Рынок продолжает расти. По прогнозам АКИТ, к 2025 году объём российского e-commerce превысит восемь триллионов рублей. Вопрос не в том, вырастет ли рынок. Вопрос в том, успеет ли лидер.

Это применимо только к крупным маркетплейсам или к любому e-commerce?

Паттерн работает на любом масштабе, где есть управляющий партнёр или нанятый топ-менеджер. Wildberries и Ozon — просто самые публичные примеры. Та же структура встречается в региональных интернет-магазинах с оборотом от 200–300 млн рублей, когда собственник нанимает первого операционного директора и не знает, как реально передать управление.

А если управляющий партнёр сам не готов брать авторитет — что тогда?

Это отдельная и важная тема. Бывает, что проблема не только в основателе — нанятый управляющий партнёр сам избегает ответственности, предпочитая работать в режиме «согласовано сверху». В таком случае вопрос найма стоит острее, чем вопрос делегирования. Подробнее об этом — в материале «Потерял лучшего директора из-за одного разговора».

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Первый шаг — честно ответить на три вопроса из раздела выше. Второй — понять, это вопрос системы или вопрос конкретного человека. Это разные диагнозы и разные решения. О том, как устроен переход от управления людьми к управлению лидерами — подробный разбор в материале «Переход от управления людьми к управлению лидерами: практика советника».

Не обязательно e-commerce. Достаточно похожей структуры: быстрый рост, управляющий партнёр или нанятый топ, вопрос о том, как реально устроено лидерство.

В телеграм-канале разбираю похожие ситуации — без глянца, с конкретикой. Раз в несколько дней. Подписывайтесь, если тема актуальна.

Если нужен разговор — пишите на hi@vvetrov.com: кто вы, что за бизнес, в какой точке находитесь. Работаю с CEO и управляющими партнёрами компаний от 80 миллионов выручки.

P.S. Рынок не ждёт, пока лидер разберётся с собой. Но у него есть выбор — разобраться до кризиса или во время него.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным спорам.