Международная команда для строительстве: как управлять: для CEO

Максим позвонил в пятницу вечером. Не чтобы жаловаться — просто сказал: «Я не понимаю, что происходит у меня на объекте». Строительная компания, выход на европейский рынок, команда из четырёх стран. Всё работало — по отдельности. Вместе не работало ничего. Это не был кризис. Это было медленное накопление трения, которое он не умел назвать.

Этот кейс — о том, где именно ломается управление международной командой в строительстве. И о трёх развилках, которые определяют, выживет ли структура или продолжит тихо разрушаться.

Максим — CEO строительной компании с оборотом под полмиллиарда. Больше десяти лет в отрасли, несколько крупных реализованных проектов на домашнем рынке. Выход в Европу был осознанным решением, не вынужденным: рынок, партнёры, понятная ниша. Он готовился.

Команда собралась органично — так, как это обычно происходит при международном выходе. Часть людей приехала с ним из России: технический директор, финансовый контролёр. Часть нашли локально: проектный менеджер из страны присутствия, субподрядчики из соседних рынков. Плюс юридическое сопровождение — отдельная история, отдельные люди. Итого: четыре страны, четыре культуры принятия решений, четыре понимания того, что значит «договорились».

На бумаге структура выглядела логично. Максим — на верхнем уровне. Технический директор — за производственный процесс. Локальный менеджер — за коммуникацию с заказчиком и подрядчиками. Финансовый контролёр — за деньги. Всё разграничено, всё понятно.

На практике это не работало. Не потому что люди были плохие. Потому что у каждого из них было своё представление о том, кто здесь главный.

Но проблема была не там, где он думал.

Запрос, с которым Максим пришёл, звучал так: «Помогите выстроить коммуникацию в команде». Это стандартная формулировка для ситуации, когда CEO уже чувствует трение, но ещё не понимает его природу.

Первые два разговора мы потратили на то, чтобы разобраться, что именно он называет «коммуникацией». Выяснилось следующее. Технический директор принимал решения на объекте, не согласовывая их с локальным менеджером. Локальный менеджер договаривался с заказчиком об изменениях, не информируя технического директора. Финансовый контролёр блокировал платежи, ссылаясь на внутренние процедуры, которые никто из локальной команды не читал. Каждый действовал рационально в рамках своей логики. Вместе они создавали хаос.

Это не была проблема коммуникации. Это была проблема отсутствия единого центра принятия решений на операционном уровне.

Я спросил Максима: «Кто на объекте принимает решение, если завтра утром возникнет нештатная ситуация — и тебя нет на связи?» Он замолчал. Потом сказал: «Наверное, Андрей». Андрей — это технический директор. «А Андрей об этом знает?» Пауза. «Не уверен».

Вот здесь и начался настоящий разговор.

Первая развилка: кто принимает решения на объекте

В международных строительных проектах CEO физически не может быть точкой принятия всех решений. Временные зоны, расстояния, параллельные задачи. Это очевидно. Но большинство CEO, с которыми я работаю, не делают следующего шага — они не назначают конкретного человека с конкретными полномочиями на операционном уровне. Они оставляют эту роль размытой, потому что боятся потерять контроль.

Максим не был исключением. Технический директор де-факто был старшим на объекте, но де-юре — нет. Это создавало постоянное напряжение: локальный менеджер не понимал, чьи указания выполнять, когда они расходились.

Решение было простым по форме и сложным по исполнению: зафиксировать операционную иерархию письменно, с конкретными сценариями — кто что решает, когда, без согласования с Москвой. Максим сопротивлялся. Ему казалось, что это «лишняя бюрократия». Я объяснил, что это не бюрократия — это страховка от того, что два умных человека в критический момент будут ждать друг друга.

Документ написали. Это заняло три встречи.

Вторая развилка: операционная и стратегическая ответственность

Вторая проблема была тоньше. Финансовый контролёр — человек, которого Максим привёз с собой, — работал по российским внутренним процедурам. Он не адаптировал их под европейский контекст. Не потому что не хотел — просто никто не поставил такую задачу.

Локальная команда воспринимала его блокировки как саботаж. Он воспринимал их запросы как попытку обойти контроль. Оба были правы в своей системе координат.

Здесь развилка была такая: либо адаптировать процедуры под локальный рынок, либо нанять отдельного локального финансового менеджера. Первый вариант дешевле, но требует времени и готовности человека меняться. Второй — дороже, но быстрее.

Максим выбрал первый. Финансовый контролёр согласился пройти короткое погружение в местную практику. Это сработало — не идеально, но достаточно.

Третья развилка: тихий саботаж

Третья развилка оказалась самой неудобной.

Локальный менеджер — человек, нанятый на месте, с хорошими связями и репутацией — постепенно начал выстраивать собственную коммуникацию с заказчиком в обход команды. Не злонамеренно. Просто так было удобнее: он говорил на одном языке с заказчиком, понимал местную культуру, умел решать вопросы быстро.

Проблема в том, что заказчик начал воспринимать его как главного. А он начал вести себя соответственно.

Я назвал это «тихим саботажем» — не потому что человек хотел навредить, а потому что его поведение системно подрывало структуру управления. Максим долго не хотел это признавать: «Он хороший специалист, у него связи, мы не можем его потерять».

Это стандартное возражение. И оно, как правило, маскирует другой страх: признать, что ты нанял человека без чёткого контракта о полномочиях.

Решение было жёстким: разговор напрямую, переформулирование роли, письменное закрепление границ. Либо человек принимает новые правила, либо расстаёмся. Максим провёл этот разговор сам. Менеджер остался — и изменил поведение.

Через восемь месяцев работы картина изменилась. Не радикально — строительство не меняется радикально. Но структурно.

Операционная иерархия на объекте была зафиксирована и работала. Технический директор знал свои полномочия. Локальный менеджер знал свои. Финансовый контролёр адаптировал процедуры под местный рынок — не полностью, но достаточно, чтобы перестать быть источником постоянного трения.

Максим перестал получать звонки в пятницу вечером с вопросом «что делать». Не потому что проблем не стало. Потому что у команды появился ответ на этот вопрос внутри.

Что осталось нерешённым — Максим сам это признал: культурные различия в команде никуда не делись. Немецкий подрядчик и российский технический директор по-прежнему смотрят на сроки по-разному. Это не решается документами. Это решается временем и общим опытом.

Ещё одна вещь, которую он сказал на последней встрече: «Я думал, что проблема в людях. Оказалось — в структуре». Это, пожалуй, главный итог.

Это не уникальный случай. За последние два года я видел эту же структурную ошибку в четырёх разных проектах — строительство, логистика, IT-сервис, производство. Разные отрасли, разные рынки, одна и та же механика.

CEO выходит на международный рынок с командой, собранной из разных источников. Каждый человек в команде компетентен. Но никто не договорился о том, кто принимает решения, когда CEO недоступен. Первые месяцы это работает на энтузиазме и личных договорённостях. Потом накапливается трение. Потом CEO начинает чувствовать, что «что-то не так», но не может это назвать.

Называется это просто: отсутствие операционной конституции для международной команды. Не HR-политика, не корпоративная культура — конкретный документ, который отвечает на три вопроса: кто что решает, в каких ситуациях, без согласования с центром.

Параллельный случай для иллюстрации. Управляющий партнёр логистической компании — похожая история, другой рынок. Команда из трёх стран, полтора года работы, нарастающий хаос. Когда мы разобрали структуру, выяснилось: у него было пять человек с пересекающимися полномочиями и ни одного с чёткой операционной ответственностью. Три месяца работы — и картина изменилась. Не потому что люди стали лучше. Потому что структура стала понятнее.

Если вам интересен смежный угол — как адаптировать строительный бизнес под европейский рынок в целом, не только управленческую часть — читайте «Как фаундер адаптировал строительство для европейского рынка». А если ваш контекст ближе к девелопменту — «Международная команда для девелопмента: как управлять» разбирает ту же механику на другом материале.

Максим больше не звонит в пятницу вечером. Не потому что всё идеально. Потому что он знает, что происходит на объекте — даже когда его там нет.

Это единичный случай или типичная ситуация для строительных компаний при выходе на международный рынок?

Типичная. Строительство — отрасль, где управление традиционно строится на личных договорённостях и доверии. При выходе на международный рынок эта модель ломается быстро: люди из разных культур понимают «договорились» по-разному. Структурные решения здесь важнее, чем в большинстве других отраслей.

А если локальный менеджер действительно незаменим — как тогда выстраивать границы, не потеряв его?

Незаменимых людей в операционных ролях не бывает — бывают люди, уход которых создаёт временный дискомфорт. Если человек ценен, он, как правило, принимает чёткие правила игры — потому что они снижают неопределённость и для него тоже. Разговор о полномочиях — это не угроза, это уважение к профессионалу.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Начните с одного вопроса: кто на вашем объекте (или в вашем проекте) принимает решение в нештатной ситуации, когда вас нет на связи? Если ответ размытый или «зависит от ситуации» — это и есть точка входа. Дальше — либо разбираться самостоятельно, либо приходить с этим вопросом на разговор.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно строительство, достаточно сходства по структуре: международная команда, нарастающее трение, ощущение что «что-то не так» — приходи на 20-минутный разбор.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх advisory-запросов в месяц. Если кажется, что у тебя всё иначе — подожди, пока команда сама не покажет, что нет.

hi@vvetrov.com — кто ты, какой бизнес, в чём вопрос. Коротко.

P.S. Первый разговор — это диагностика, не продажа. Я либо вижу, чем могу помочь, либо говорю об этом прямо.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, адвайзер по международным проектам.