В 2014 году управляющий партнёр одной из московских юрфирм нанял первого в истории компании исполнительного директора. Через 16 месяцев тот ушёл. Партнёр нанял второго. Тот продержался 11 месяцев. Третий пришёл с корпоративным бэкграундом — и остался.
Разница между первыми двумя и третьим была не в компетенциях. В том, что именно партнёр решил передать.
Этот паттерн — не исключение. По данным опросов Legal Business Russia, средний срок «выживания» первого наёмного директора в российской юрфирме составляет 14–18 месяцев. Это не рынок плохих кандидатов. Это структурная проблема найма.
Юридическая фирма — один из немногих типов бизнеса, где носители власти и носители дохода — одни и те же люди. Партнёры приводят клиентов, ведут дела, принимают решения и распределяют прибыль. Менеджмент в классическом смысле — то есть управление людьми и процессами как отдельная функция — в этой конструкции просто не предусмотрен.
Это работает, пока фирма небольшая. Пять-семь юристов, два партнёра, общий чат и взаимное понимание. Но когда выручка переваливает за 150–200 миллионов, а штат приближается к 30–40 людям, партнёры обнаруживают, что тратят половину времени на административные вопросы, которые не приносят ни дохода, ни удовольствия.
По данным Право.ru (2022), менее 30% российских юрфирм с выручкой от 200 миллионов рублей имеют выделенного операционного директора или CEO. Для сравнения: в консалтинговых и аудиторских фирмах сопоставимого размера этот показатель — выше 60%.
Причина не в том, что юристы не знают о профессиональном менеджменте. Причина в том, что юридическая культура исторически строится на недоверии к людям, которые «не понимают специфику». Нанять директора из корпоративного мира — значит впустить в партнёрство человека, который никогда не вёл дело в суде и не знает, что такое биллинг по часам. Это воспринимается как риск.
Но именно этот барьер — культурный, не рациональный — и создаёт ту самую воронку, в которой первые директора не задерживаются.
Что именно происходит в этой воронке — хорошо видно на публичной хронологии.
Волна найма профессиональных операционных директоров в российских юрфирмах пришлась на 2010–2016 годы. Это был период роста рынка юридических услуг, укрупнения фирм и первых попыток выстроить управляемые структуры вместо партнёрских клубов.
Показательный международный пример — трансформация Goltsblat BLP после поглощения британской Berwin Leighton Paisner в 2012 году. По материалам The Lawyer, одним из ключевых вызовов интеграции стало именно управленческое устройство: британская сторона привыкла к профессиональному менеджменту, российская — к партнёрскому самоуправлению. Процесс выстраивания единой операционной модели занял несколько лет и сопровождался публично зафиксированными трениями на уровне управленческих ролей.
На российском рынке картина была схожей, но без публичной документации. Управляющие партнёры крупных фирм в интервью Legal Business Russia и Forbes Russia описывали один и тот же сценарий: нанимаешь сильного менеджера, через год понимаешь, что он «не вписался», расстаёшься. Нанимаешь следующего.
Публичные комментарии управляющих партнёров «Пепеляев Групп» и ряда других фирм из Топ-20 фиксировали одну общую тему: первый наёмный директор в юрфирме почти всегда сталкивается с проблемой полномочий. Ему говорят «управляй операционкой» — но при этом каждое сколько-нибудь значимое решение требует согласования с партнёрами, которые заняты клиентской работой и не хотят отвлекаться.
Результат предсказуем: директор либо превращается в старшего администратора (и уходит от скуки), либо начинает принимать решения самостоятельно (и уходит после конфликта).
Но это следствие. Причина — в развилке, которую управляющий партнёр проходит ещё до открытия вакансии.
Прежде чем читать дальше — один вопрос. Когда ты думаешь о первом директоре в своей фирме, кого именно ты видишь: человека, который будет делать то, что ты сейчас делаешь сам, или человека, который будет делать то, что ты никогда не умел делать хорошо?
Это не риторика. Это развилка с разными ответами на вопрос «кого искать».
В публичных кейсах прослеживаются два устойчивых архетипа первого директора в юрфирме.
Первый архетип — исполнитель. Управляющий партнёр нанимает человека, который снимет с него административную нагрузку: HR, финансы, офис, подрядчики. Директор де-факто становится старшим операционным менеджером. Полномочия ограничены. Стратегические решения остаются у партнёров. Этот человек может быть очень хорошим — но через 12–18 месяцев он либо перерастает роль, либо выгорает от ощущения, что его потолок — это согласование аренды.
Второй архетип — менеджер. Управляющий партнёр нанимает человека, которому реально передаёт часть управленческих полномочий: найм, бюджет, операционные приоритеты. Этот директор может принимать решения без согласования по заранее оговорённому кругу вопросов. Он не просто снимает нагрузку — он создаёт управленческую функцию там, где её не было.
Проблема в том, что большинство управляющих партнёров думают, что нанимают второго, а по факту создают условия для первого. Вакансия написана правильно. Интервью прошло хорошо. Но в первые три месяца работы выясняется, что «самостоятельные решения» — это решения в диапазоне от заказа канцелярии до выбора подрядчика по уборке.
По данным Legal Business Russia, именно несоответствие заявленных и реальных полномочий — главная причина ухода первых наёмных директоров в юрфирмах. Не зарплата. Не конкуренты. Полномочия.
И это несоответствие закладывается не в момент конфликта — оно закладывается в момент найма, когда управляющий партнёр ещё не ответил себе на вопрос: что именно я готов отдать?
Анализируя публичные кейсы трансформации юрфирм, можно выделить несколько устойчивых ошибок — и столь же устойчивых решений, которые работали.
Ошибка первая: нанимать под текущую боль, не под будущую структуру. Управляющий партнёр устал от административной нагрузки — и ищет человека, который её снимет. Это понятная логика. Но она приводит к найму операционного менеджера, а не директора. Через два года фирма вырастет, боль изменится — и этот человек окажется не на своём месте.
Что работало: фирмы, которые успешно прошли этот переход, начинали не с описания боли, а с описания структуры через три года. Кто принимает какие решения? Что остаётся у партнёров, что уходит к директору? Только после этого становилось понятно, кого именно искать.
Ошибка вторая: не фиксировать полномочия до выхода директора. В большинстве публичных кейсов конфликт полномочий возникал не потому, что партнёры были недобросовестны. Просто никто не садился и не прописывал: вот эти решения директор принимает сам, вот эти — согласовывает, вот эти — только информирует. Это казалось излишней формализацией для «своих».
Один из управляющих партнёров в интервью Forbes Russia описывал это так: «Мы думали, что всё понятно. Оказалось, что у нас с директором было три разных понимания одного и того же слова 'самостоятельно'».
Что работало: фирмы, где директора задерживались, как правило, проходили через формальную сессию разграничения полномочий в первые 30–60 дней. Не потому что не доверяли — а потому что понимали: без этого конфликт неизбежен.
Ошибка третья: игнорировать культурный барьер. Юрфирма — это среда, где статус определяется юридической экспертизой. Директор без юридического бэкграунда автоматически воспринимается как «не свой» — даже если партнёры интеллектуально понимают, что управленческие компетенции важны. Это создаёт скрытое сопротивление, которое не проявляется на интервью, но очень хорошо проявляется на третьем месяце работы.
Ред-4: Обсуждал эту динамику с несколькими управляющими партнёрами, которые прошли через смену двух-трёх директоров. Общее наблюдение: культурный барьер не снимается ни хорошим кандидатом, ни правильным оффером. Он снимается только публичной позицией управляющего партнёра — когда он явно и последовательно легитимизирует директора перед партнёрами. Без этого директор обречён на роль «чужого».
Что работало: введение директора через совместные встречи с партнёрами, явное делегирование в присутствии команды, первые публичные решения директора — поддержанные управляющим партнёром открыто.
Четвёртый раз за последние полтора года вижу одну и ту же структуру — в юрфирмах, в консалтинге, в аудите. Управляющий партнёр хочет нанять директора. Тратит три-четыре месяца на поиск. Нанимает. Через год расстаётся. И только после этого задаёт вопросы, которые нужно было задать до.
Три вопроса, которые стоит задать себе до открытия вакансии:
Первый. Что именно я готов передать — не на словах, а в реальных решениях? Если ответ «всё административное» — это операционный менеджер, не директор. Называть его директором можно, но ожидания нужно выстраивать соответственно.
Второй. Как я буду легитимизировать этого человека перед партнёрами? Если ответа нет — директор войдёт в культурный вакуум и будет тратить первые полгода на то, чтобы просто получить право голоса.
Третий. Что изменится в моей роли после найма? Если ответ «я буду меньше заниматься административкой» — это не стратегия. Стратегия — это понимание, чем именно ты будешь заниматься вместо этого, и готовность действительно это делать.
Паттерн, который прослеживается в успешных кейсах: директора, которые задерживались, приходили в фирмы, где управляющий партнёр уже ответил на эти три вопроса. Не идеально, не полностью — но достаточно, чтобы первые 90 дней не превратились в выяснение, кто здесь главный.
Параллельный пример из смежной индустрии: в одной из консалтинговых фирм среднего размера управляющий партнёр перед наймом директора провёл двухдневную сессию с партнёрами — не по кандидатам, а по структуре управления. Кто принимает что. Что остаётся коллегиальным, что становится единоличным. Директор вышел в уже согласованную структуру. Работает третий год.
Это не гарантия. Но это другая вероятность.
Возвращаясь к началу: третий директор той московской юрфирмы остался не потому, что был лучше первых двух. Он пришёл в момент, когда управляющий партнёр наконец ответил себе на вопрос — что именно он готов передать. И передал.
Это специфика юрфирм или общая проблема профессиональных сервисов? Структурная проблема общая для всех профессиональных сервисов — консалтинга, аудита, архитектурных бюро. Везде, где носители экспертизы и носители власти — одни и те же люди, найм профессионального менеджера создаёт одинаковое напряжение. Юрфирмы — просто наиболее документированный случай, потому что рынок публично обсуждает эти трансформации.
А если нанять юриста на роль директора — не снимет ли это культурный барьер? Частично снимает. Но создаёт другой: юрист-директор часто воспринимается коллегами как «один из нас, которого повысили», а не как самостоятельная управленческая функция. Авторитет приходится выстраивать иначе. Это не лучше и не хуже — просто другой набор рисков, который нужно учитывать при найме.
Что делать, если я уже нанял директора и вижу, что что-то идёт не так? Первый шаг — разобраться, где именно сломалось: в полномочиях, в культурной легитимизации или в изначально неверном профиле. Это разные проблемы с разными решениями. Иногда достаточно одной структурированной сессии, чтобы перезапустить отношения. Иногда — нет.
Если этот разбор читается как подготовка к решению, которое ты уже почти принял — или как объяснение того, почему предыдущий директор не задержался — приходи на стратегический спринт.
Работаю с управляющими партнёрами и CEO профессиональных сервисов: юрфирм, консалтинга, аудита. Формат — две сессии по 90 минут, конкретный результат: структура управления, профиль директора, план первых 90 дней. Беру до трёх запросов в месяц.
hi@vvetrov.com — кто ты, что за фирма, на каком этапе найм.
P.S. Если ещё не решил нанимать — это тоже разговор. Иногда полезнее сначала понять, почему не сейчас.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы.
Смотри также: