Максим пришёл за день до встречи. Не за неделю, не за месяц — за день. Переговоры с якорным клиентом, от которого зависело около трети выручки. Он принёс презентацию на сорок слайдов, финансовую модель и уверенность, что всё под контролем. Одного не принёс — понимания, чего хочет другая сторона. Это и стало причиной, по которой встреча закончилась не так, как он планировал.
Максим — наёмный CEO в логистическом бизнесе. Больше десяти лет в отрасли, несколько лет в этой компании. Оборот — под полмиллиарда. Бизнес устойчивый, не стартап, не кризис. Просто очередной раунд переговоров с крупным клиентом — пересмотр условий контракта, который заканчивался через квартал.
Максим готовился так, как готовятся большинство CEO: собрал данные о своей стороне. Посчитал экономику. Выстроил аргументы. Сделал презентацию. Логика была железная — показать, что его компания выполняет обязательства, что цены рыночные, что уход к конкуренту обойдётся дороже. Сорок слайдов, каждый с цифрами.
Когда он рассказывал мне об этом, я спросил один вопрос: «А что сейчас важно для их закупочного директора лично?» Максим помолчал. Потом сказал: «Ну, наверное, цена». Я уточнил: «Это гипотеза или ты знаешь?» Снова пауза.
Он не знал. Он предполагал. И это предположение лежало в основании всей его подготовки.
Сорок слайдов — это не подготовка к переговорам. Это монолог, упакованный в PDF. Монолог убедителен только тогда, когда ты точно знаешь, что хочет услышать другая сторона. Максим этого не знал — и, что важнее, не осознавал, что не знает.
Но я не знал ещё одной детали, которая выяснилась чуть позже.
Формально Максим пришёл с запросом «помоги структурировать аргументы». Это стандартная формулировка. За ней обычно скрывается другое: человек уже всё решил, хочет подтверждения, а не разбора.
Я попросил его описать другую сторону. Не компанию — людей. Кто будет на встрече. Что им важно. Какие у них внутренние ограничения. Что произошло в их бизнесе за последние полгода.
Максим описал компанию — крупного ритейлера, публичного, с известным именем. Описал их закупочную политику в общих чертах. Но когда я спросил про конкретного человека, который будет сидеть напротив, — про его мотивацию, его KPI, его положение внутри компании — разговор забуксовал.
Здесь важно понять разницу между двумя типами подготовки. Первый — «что они скажут». Это про позиции: цена, сроки, объём. Большинство CEO готовятся именно к этому. Второй — «зачем им это нужно». Это про интересы: что стоит за позицией, какую проблему другая сторона пытается решить, что будет, если они не договорятся.
Анализ интересов — это второй тип. И он принципиально другой по природе. Позиции можно угадать из прошлых переговоров. Интересы — нельзя. Их нужно исследовать.
Максим никогда не думал об этом в таких категориях. Для него подготовка к переговорам всегда означала «подготовить свою сторону». Другая сторона была фоном — предсказуемым, почти статичным. Именно здесь стало понятно, что времени нет.
Двадцать четыре часа — это мало. Но это не ноль.
Мы начали с того, что у нас было. Публичная отчётность ритейлера за последние два года. Новости о смене менеджмента в закупках — она произошла восемь месяцев назад, Максим знал об этом, но не придал значения. Несколько разговоров с людьми на рынке, которых Максим мог быстро набрать.
Из этого сложилась картина. Неполная, с белыми пятнами, но уже не пустая.
Новый закупочный директор пришёл с мандатом на оптимизацию. Это была его первая крупная волна пересмотра контрактов. Для него это не просто переговоры — это демонстрация результата внутри компании. Значит, ему нужна победа, которую можно показать наверх. Не обязательно самая низкая цена — но что-то, что выглядит как победа.
Это меняло всё. Если бы Максим пришёл с предложением «давайте снизим цену на 3%», он бы получил встречный запрос на 15%. Но если предложить что-то, что закупочный директор может упаковать как свой результат — другую структуру контракта, дополнительный сервис, гарантии — шансы были бы другими.
Мы выдвинули три гипотезы об интересах другой стороны. Под каждую — альтернативное предложение. Я сказал Максиму прямо: «Ты идёшь с неполной картиной. Лучший вариант — попросить перенос на неделю, доработать анализ». Он отказался. Встреча была назначена, перенос казался ему признаком слабости.
Он выбрал идти. Это была ошибка.
Максим рассказал мне о встрече на следующий день.
Первые двадцать минут прошли по его сценарию. Он представил презентацию, прошёлся по цифрам, показал сравнение с рынком. Закупочный директор слушал вежливо. Потом задал один вопрос — не про цену. Про сроки реагирования на инциденты.
Максим не был готов к этому повороту. Он ответил в общих чертах. Директор уточнил — конкретнее. Максим снова ушёл в общее. И в этот момент стало ясно, что разговор идёт не туда.
Выяснилось — уже после встречи, через общего знакомого — что у ритейлера за последние полгода было несколько серьёзных логистических сбоев. Не с компанией Максима, с другими подрядчиками. Закупочный директор получил по шапке. Его главный интерес на этих переговорах был не цена — надёжность и скорость реакции. Он хотел гарантий, которые мог бы показать своему руководству.
Максим пришёл с аргументами про цену. Другая сторона думала про риски.
Контракт пересмотрели. Не в пользу Максима: ритейлер добился снижения ставки и добавил штрафные условия за задержки. Максим подписал — терять якорного клиента было хуже. Но это был не тот результат, на который он рассчитывал.
И тут выяснилось, что мы угадали почти всё — кроме главного. Гипотеза про «победу для директора» была верной. Мы просто не поняли, в чём именно эта победа. Надёжность, а не цена. Один вопрос, заданный правильному человеку за неделю до встречи, дал бы ответ.
Это четвёртый раз за последний квартал, когда я вижу одну и ту же структуру. CEO, хорошо подготовленный по своей стороне. Другая сторона — белое пятно. Встреча, которая идёт не туда. Результат хуже возможного.
Паттерн не случайный. У CEO есть специфическая уязвимость к этой ошибке — и она связана с позицией.
Когда ты управляешь компанией, ты привыкаешь к тому, что информация течёт к тебе. Ты знаешь свой бизнес изнутри. Ты видишь цифры, людей, процессы. Это создаёт иллюзию, что ты хорошо понимаешь реальность — в том числе реальность другой стороны. Но другая сторона — это не твой бизнес. Там другие цифры, другие люди, другие внутренние давления.
Разница между «подготовить аргументы» и «понять интересы» — это разница между монологом и диалогом. Монолог убедителен, когда ты знаешь, что хочет услышать аудитория. Диалог начинается с вопроса.
Анализ интересов — это не разведка в смысле «собрать досье». Это мышление: что стоит за тем, что они говорят? Какую проблему они пытаются решить? Что будет, если они уйдут с этих переговоров ни с чем? Кому они отчитываются и как выглядит успех в их системе координат?
Эти вопросы не требуют секретной информации. Большая часть ответов доступна — из публичных источников, из разговоров с рынком, из истории отношений. Но их нужно задать себе до встречи, а не во время.
Параллельный случай — для масштаба. Несколько месяцев назад ко мне обратился собственник производственного бизнеса перед переговорами с потенциальным дистрибьютором. Мы потратили три часа на анализ интересов другой стороны — не его аргументов, а их мотивации. Выяснилось, что дистрибьютор в тот момент терял ключевого поставщика в смежной категории и искал замену с запасом. Им нужна была не лучшая цена — им нужна была скорость запуска и эксклюзив на регион. Собственник пришёл с предложением, которое закрывало именно это. Договорились за один раунд.
Разница между этими двумя историями — не в удаче. В том, был ли сделан анализ интересов до встречи.
Максим написал мне через несколько месяцев. Сказал, что следующий контракт готовил иначе. Начал с другой стороны — буквально.
Это единичный случай или типичная ошибка для CEO?
Типичная. Причём именно для CEO, а не для переговорщиков или юристов, которые по роду работы привыкли думать про другую сторону. CEO управляет своей компанией — и эта привычка смотреть изнутри переносится на переговоры. Подготовка к встрече превращается в подготовку своей позиции, а не в исследование чужой.
А если у меня нет времени на глубокий анализ — что делать?
Даже час структурированного мышления лучше, чем ноль. Три вопроса: что им важно прямо сейчас, что будет, если они уйдут ни с чем, кому они отчитываются за результат этих переговоров. Ответы на эти три вопроса меняют угол разговора. Если совсем нет времени — лучше попросить перенос, чем идти вслепую. Максим не попросил. Это была его ошибка, не моя.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Остановиться и задать себе один вопрос: «Я знаю, чего хочет другая сторона — или я предполагаю?» Если честный ответ — «предполагаю», значит, анализ интересов не сделан. Дальше — либо сделать его до встречи, либо встроить в начало самой встречи через открытые вопросы. Второй вариант хуже, но лучше, чем сорок слайдов в пустоту.
Не обязательно про логистику. Достаточно сходства по структуре: переговоры важные, подготовка была, но она была про тебя, а не про другую сторону.
Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Переговоры, корпоративные конфликты, стратегические сделки. Беру до трёх заявок в неделю.
Если встреча скоро — пиши сразу: hi@vvetrov.com. Кто ты, что за переговоры, когда встреча. Разберём, что известно про другую сторону и что стоит выяснить до входа в комнату.
Если не узнал себя — хорошо. Значит, анализ интересов у тебя уже встроен в подготовку. Но если есть сомнение — проверь.
Смежные материалы по теме: Анализ интересов другой стороны перед встречей: кейс и Чеклист подготовки к переговорам в логистике. Если работаешь в сфере недвижимости или девелопмента — отдельно разобрал BATNA в переговорах с девелопментом.
P.S. Максим написал через несколько месяцев. Коротко: «Следующий контракт готовил иначе. Начал с их стороны». Больше ничего не уточнял. Мне хватило.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.