Михаил пришёл ко мне уже после того, как подписал. Не за советом — за объяснением, почему получилось именно так. Сделка выглядела нормально на бумаге. Цифры сходились. Юристы всё проверили. Но ощущение, что он отдал больше, чем должен был, не уходило несколько недель. Я посмотрел на хронологию переговоров и понял: у него не было BATNA. Не потому что он не знал этого слова. А потому что он не понял, что именно считать альтернативой — и принял за неё то, чем она не являлась.
Михаил — собственник строительного бизнеса, больше десяти лет в отрасли. Не подрядчик, не застройщик в классическом смысле — скорее специализированный игрок: земля, инфраструктура, небольшие коммерческие объекты. Оборот под полмиллиарда, несколько сотен сотрудников, устойчивая репутация в своём сегменте.
Крупный девелопер вышел на него сам. Предложение выглядело как партнёрство: совместная реализация проекта, где у Михаила — земельный актив и экспертиза по инфраструктуре, у девелопера — деньги, бренд и доступ к проектному финансированию. Формально — равноправные партнёры. Фактически — очень разные весовые категории.
Михаил понимал это. Он не был наивным человеком. Он прошёл через несколько сложных сделок, умел торговаться, знал, что первое предложение — не финальное. Он готовился: изучил проект, посчитал свою долю, проконсультировался с юристами по структуре.
Но одну вещь он не сделал. Он не проверил, реальна ли его альтернатива.
На поверхности у Михаила было всё необходимое для переговоров: чёткая позиция по доле, понимание рыночной стоимости своего актива, список условий, ниже которых он «точно не пойдёт». Он даже сформулировал для себя, что будет делать, если сделка не состоится.
Вот эта формулировка и стала проблемой.
Его «альтернатива» звучала примерно так: «Если не договоримся — найду другого партнёра или реализую проект самостоятельно». Звучит разумно. Но когда я начал задавать вопросы, выяснилось следующее.
Другого партнёра сопоставимого масштаба в его регионе не было — рынок узкий, крупных игроков единицы. Реализовывать проект самостоятельно он не мог: не хватало проектного финансирования, а банки в тот момент давали деньги на таких условиях, что экономика проекта разваливалась. Заморозить актив — значит нести операционные расходы без отдачи ещё несколько лет.
Его BATNA была не «найду другого партнёра». Его реальная BATNA была «заморожу актив и буду ждать». Это принципиально разные вещи. Первое — сильная позиция. Второе — слабая. И девелопер это понимал лучше, чем Михаил.
Когда я спросил его, проверял ли он реалистичность своей альтернативы до переговоров, он помолчал и сказал: «Я думал, что это очевидно». Это была не BATNA. Это было желание иметь BATNA.
Переговоры шли несколько месяцев. Я восстановил хронологию по его рассказу и увидел три момента, в каждом из которых можно было изменить исход.
Первая развилка — примерно на третьей встрече. Девелопер предложил структуру, которая Михаила не устраивала: его доля в проекте была ниже ожидаемой, а механизм выхода — размытым. Михаил выразил несогласие, но не ушёл. Не потому что не хотел — а потому что не был готов к тому, что переговоры могут прерваться. Он не проработал сценарий «мы расходимся». В итоге несогласие прозвучало как торг, а не как реальная граница.
Девелопер это считал. Следующее предложение было лишь незначительно лучше.
Вторая развилка — когда Михаил попытался переформулировать условия. Он предложил альтернативную структуру: другое распределение долей, другой механизм принятия решений. Это был правильный шаг — но он сделал его, не обозначив последствий отказа. Переформулировка без альтернативы — это просто другое пожелание. Девелопер принял часть предложений, от части отказался, и переговоры продолжились на его условиях.
Здесь обычно возникает возражение: «Но у меня была альтернатива — я мог уйти». Да, технически мог. Но уйти куда? Если ответ на этот вопрос не конкретный — «к такому-то партнёру», «в такой-то банк», «с таким-то сроком» — это не альтернатива. Это иллюзия выбора.
Третья развилка — финальная. Условия сделки были хуже первоначальных ожиданий Михаила по нескольким параметрам. Он это видел. Его юристы это видели. Но к этому моменту он уже потратил несколько месяцев, вложил время и ресурсы в подготовку, и психологически был готов к закрытию. Классическая ловушка невозвратных затрат — sunk cost. Он подписал.
Формально сделка состоялась. Проект запущен. Михаил получил долю, близкую к тому, что ему предложили на третьей встрече, — то есть ниже его первоначальных ожиданий примерно на четверть. Механизм выхода остался размытым. Операционный контроль над проектом — у девелопера.
Это не катастрофа. Деньги не потеряны. Актив работает.
Но потеря здесь не в цифрах.
Потеря — в позиции. Михаил вошёл в долгосрочное партнёрство с крупным игроком в позиции слабой стороны. Не потому что его актив был слабым — он был сильным. А потому что в переговорах он не смог этот актив защитить. Девелопер это знает. Михаил это знает. И это знание будет присутствовать в каждом следующем разговоре между ними.
Есть ещё один аспект, о котором Михаил сказал в конце нашего разговора: «Я понял, что мог получить лучше. Но уже не знаю, насколько лучше». Вот это — самая точная формулировка потери. Не «я проиграл», а «я не знаю, сколько оставил на столе». Это хуже, чем проигрыш с известной ценой.
Потеря была не в деньгах. Потеря была в том, что он никогда не узнает, какой была его реальная переговорная сила.
Третий раз за последние полгода вижу одну и ту же ошибку в переговорах с участием крупного девелопера или институционального покупателя. Собственник приходит с позицией, с цифрами, с юристами — и без BATNA. Точнее, с иллюзией BATNA.
Иллюзия BATNA выглядит так: «Если не договоримся — найду другого» или «Подожду лучшего момента» или «Реализую сам». Это не альтернатива. Это намерение найти альтернативу. Разница принципиальная.
Настоящая BATNA в переговорах с девелопером — это конкретный, проверенный сценарий действий, который ты можешь запустить в течение разумного срока без катастрофических потерь. Не «найду другого партнёра», а «у меня есть предварительная договорённость с [конкретным игроком] на [конкретных условиях]». Не «реализую сам», а «у меня есть одобрение от банка на [конкретную сумму] под [конкретный процент]».
Как определить BATNA до переговоров с девелопером — три шага.
Первый. Сформулировать все реальные альтернативы сделке. Не желаемые — реальные. Для каждой задать вопрос: «Могу ли я это сделать прямо сейчас, если переговоры прервутся завтра?» Если ответ «нет» или «не уверен» — это не альтернатива.
Второй. Оценить лучшую из реальных альтернатив количественно. Сколько времени займёт? Сколько будет стоить? Какой результат даст через год? Это и есть ваша BATNA — не слово, а число и срок.
Третий. Сравнить BATNA с предложением на столе. Если предложение хуже вашей BATNA — уходить. Если лучше — торговаться, но уже зная свою нижнюю границу.
Михаил не прошёл первый шаг. Он сформулировал желаемые альтернативы и принял их за реальные. Это стандартная ошибка — и именно поэтому она повторяется.
Параллельный случай, для контраста. Другой собственник — тоже строительный бизнес, тоже переговоры с крупным игроком — пришёл ко мне до переговоров. Мы потратили два часа на то, чтобы проверить его BATNA. Выяснилось, что одна из его «альтернатив» реальна, две — нет. Реальную мы оцифровали. На переговорах он дважды обозначил готовность уйти — и оба раза это не было блефом. Сделка закрылась на его условиях. Не потому что он был сильнее. А потому что он знал, куда идти, если нет.
Это единичный случай или типичная ошибка?
Типичная. Собственники в девелопменте часто недооценивают асимметрию переговорной силы с крупными игроками. Крупный девелопер ведёт десятки переговоров одновременно и хорошо умеет читать, есть ли у другой стороны реальная альтернатива. Отсутствие BATNA считывается быстро — по поведению, по реакции на отказы, по тому, как человек реагирует на паузы.
А если реальной альтернативы объективно нет — что тогда?
Тогда нужно её создать до переговоров, а не в процессе. Это может занять несколько месяцев: получить предварительное одобрение от банка, провести предварительные переговоры с другим потенциальным партнёром, оценить сценарий самостоятельной реализации с реальными цифрами. Если создать альтернативу невозможно — это важная информация: значит, переговорная позиция слабая и нужно это учитывать в стратегии.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Остановиться и проверить BATNA по трём шагам из этой статьи. Если переговоры уже идут — это сложнее, но не невозможно: иногда имеет смысл взять паузу и за это время создать реальную альтернативу. Если сделка уже подписана — анализировать не для самобичевания, а чтобы понять паттерн и не повторить его в следующий раз.
Михаил пришёл ко мне уже после того, как подписал. Я не мог изменить результат — только объяснить, как он получился. Объяснение не сделало сделку лучше. Но, по его словам, сделало следующую — другой.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно идентично, достаточно структурного сходства — приходи на разбор до того, как подпишешь.
Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за сделка, на каком этапе переговоры.
Лучше прийти до подписания. После — тоже можно, но это уже другой разговор.
Смежные материалы по теме:
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.