В конце 2015 года переговорная команда одного из крупнейших российских застройщиков садилась за стол с банками-кредиторами. Долг — около 25 миллиардов рублей. Активы — есть. Проекты — в работе. Но на вопрос «что вы сделаете, если мы не договоримся?» — ответа не было. Не потому что скрывали. Потому что не знали.
Это история о том, как отсутствие BATNA превращает переговоры в капитуляцию — даже когда у тебя есть что предложить.
Строительный бизнес — это постоянные переговоры. Не метафорически, а буквально: CEO крупного застройщика одновременно ведёт диалог с банками по проектному финансированию, с подрядчиками по срокам и стоимости, с властью по согласованиям, с дольщиками по условиям договоров. Каждый из этих треков — отдельная переговорная позиция.
Специфика отрасли делает CEO особенно уязвимым. Строительный цикл длинный — от котлована до ввода в эксплуатацию проходят годы. Деньги вложены, проект запущен, остановить его дороже, чем продолжить. Это создаёт структурную ловушку: чем дальше зашёл проект, тем сложнее сказать «нет» на переговорах с ключевым контрагентом.
Банк знает это. Подрядчик знает это. Партнёр по совместному предприятию знает это.
В этом разборе — два публичных кейса, которые хорошо задокументированы в деловых СМИ. Первый: банкротство СУ-155 в 2015–2016 годах — крупнейшее в истории российского строительства, по данным Коммерсантъ и РБК. Второй: поглощение «Мортона» группой ПИК в 2016 году. Оба случая произошли в одном рыночном контексте, но с принципиально разными исходами. Разница — в том, была ли у одной из сторон BATNA.
Но сначала — что это вообще такое и почему именно в строительстве это работает иначе, чем в других отраслях.
СУ-155: хронология потери позиции
По данным РБК и Коммерсантъ, проблемы у СУ-155 начались задолго до публичного кризиса. К середине 2015 года компания имела долговую нагрузку около 25 миллиардов рублей при одновременном замораживании ряда проектов. Денежный поток не покрывал обязательства.
Осенью 2015 года руководство начало переговоры с банками-кредиторами о реструктуризации. Переговоры шли несколько месяцев. По публичным данным, компания последовательно соглашалась на ужесточение условий — залоги, поручительства, операционный контроль. Каждый раунд переговоров заканчивался уступками со стороны застройщика.
В декабре 2015 года банкротство было инициировано. Более 30 000 дольщиков оказались в зоне риска. В 2016 году активы были переданы под управление «Российского капитала» — по условиям, которые руководство СУ-155 вряд ли назвало бы приемлемыми годом ранее.
ПИК и «Мортон»: хронология другого сценария
Параллельно разворачивалась другая история. По данным Ведомостей, переговоры ПИК о приобретении «Мортона» шли в 2015–2016 годах. «Мортон» — крупный московский застройщик с оценкой около 40 миллиардов рублей по разным источникам.
ПИК не нуждался в этой сделке для выживания. Группа имела собственные проекты, финансирование и стратегию органического роста. Это и была их BATNA: «Если не договоримся — продолжаем без вас». Сделка закрылась в 2016 году на условиях, которые аналитики рынка охарактеризовали как выгодные для покупателя.
Два кейса. Один рынок. Один год. Разные исходы — потому что у одной стороны была альтернатива, а у другой нет.
Но дьявол, как обычно, в деталях. Что именно произошло в точке, где всё решилось?
Здесь важно остановиться и задать правильный вопрос: в какой момент переговоры СУ-155 с банками стали безвозвратно проигрышными?
Не в момент банкротства. Раньше.
По логике переговорного процесса, потеря позиции происходит тогда, когда одна сторона начинает соглашаться на условия, которые ухудшают её положение — не потому что они справедливы, а потому что альтернатива кажется хуже. Это и есть момент, когда BATNA отсутствует или не сформулирована.
В случае СУ-155 этот момент, судя по публичной хронологии, наступил на первом раунде переговоров. Компания пришла с позицией «нам нужна реструктуризация» — то есть с открытой демонстрацией зависимости от результата. Банки это считали немедленно.
Что могло быть BATNA для СУ-155 в тот момент? Теоретически — несколько вариантов: продажа части активов стратегическому инвестору, переговоры с другими банками, привлечение государственного финансирования через механизмы поддержки отрасли, реструктуризация через суд на собственных условиях. Ни один из этих вариантов публично не фигурировал как проработанная альтернатива.
В случае ПИК картина обратная. Группа входила в переговоры с «Мортоном», имея чёткий ответ на вопрос «что если не договоримся»: продолжаем органический рост, запускаем следующий проект в Подмосковье, не меняем стратегию. Это не было блефом — это была реальная операционная альтернатива, которую ПИК мог реализовать.
Разница между этими двумя позициями — не в размере компаний и не в рыночной конъюнктуре. Разница в том, что одна сторона знала ответ на вопрос «что если нет», а другая — нет.
Для CEO строительной компании это означает конкретную вещь: BATNA нужно определять до начала переговоров, а не в процессе. И определять операционально — не «у нас есть другие варианты», а «вот конкретный вариант, вот его стоимость, вот срок реализации».
Разберём оба кейса через практическую призму — что конкретно означает «определить BATNA» для CEO строительного бизнеса.
Ошибки СУ-155: структурный анализ
Первая ошибка — вход в переговоры без сформулированной альтернативы. По публичным данным Коммерсантъ, компания последовательно уступала на каждом раунде. Это классический признак отсутствия BATNA: когда нет альтернативы, любое соглашение лучше, чем его отсутствие — и контрагент это использует.
Вторая ошибка — смешение операционного кризиса и переговорной позиции. Кризис ликвидности — это операционная проблема. Переговоры с банками — это отдельный процесс. Когда CEO приходит на переговоры в состоянии операционного кризиса, он автоматически демонстрирует слабость позиции. Разделить эти два трека — задача советника или переговорной команды.
Третья ошибка — отсутствие параллельных переговоров. Один банк-кредитор в роли единственного собеседника — это монопсония. Даже если других банков нет, наличие хотя бы одного альтернативного варианта (инвестор, государственная программа, продажа актива) меняет переговорную динамику.
Как ПИК формировал BATNA заранее
Обсуждал эту сделку с несколькими коллегами, работавшими на рынке M&A в тот период. Общее наблюдение: ПИК вёл переговоры о «Мортоне» как опциональную сделку, а не как стратегическую необходимость. Это принципиальная разница в переговорной психологии.
По данным Ведомостей, ПИК параллельно развивал собственные проекты и не останавливал органический рост в период переговоров. Это и есть операциональная BATNA: альтернатива не только сформулирована, но и активно реализуется.
Практические шаги для CEO строительной компании
Как определить BATNA до начала переговоров — операционально, не теоретически:
Шаг первый. Сформулировать конкретный вопрос: «Что я буду делать, если эти переговоры закончатся без соглашения?» Не «у нас есть варианты», а конкретный план действий с временными рамками и стоимостью.
Шаг второй. Оценить реалистичность этой альтернативы. BATNA, которую нельзя реализовать, — не BATNA. Это самообман, который контрагент раскроет в процессе.
Шаг третий. Определить BATNA контрагента. Что сделает банк, если вы не договоритесь? Что сделает подрядчик? Это часто недооценивают — а именно здесь скрыт реальный рычаг.
Шаг четвёртый. Сравнить две BATNA. Чья альтернатива лучше? Тот, у кого BATNA сильнее, имеет переговорное преимущество — независимо от размера компании и объёма сделки.
Шаг пятый. Улучшить свою BATNA до начала переговоров. Это единственный способ изменить переговорную позицию, не меняя условий сделки.
В строительстве это означает конкретные действия: провести предварительные переговоры с альтернативными банками до основного раунда, получить предварительное согласие инвестора, проработать вариант продажи части актива. Даже если эти альтернативы хуже основного варианта — их наличие меняет всё.
Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же структуру в строительных переговорах. CEO приходит на встречу с банком или крупным подрядчиком с позицией «нам нужна эта сделка». Иногда это прямо говорится. Чаще — считывается по поведению: по готовности немедленно уступать, по отсутствию паузы перед ответом на жёсткое предложение, по тому, как реагируют на слово «нет».
Это не проблема конкретного CEO. Это структурная особенность отрасли: длинный цикл, высокая капиталоёмкость, зависимость от внешнего финансирования — всё это создаёт объективное давление на переговорную позицию. Но объективное давление и отсутствие BATNA — разные вещи.
Недавно работал с собственником регионального строительного бизнеса — не буду называть ни отрасль точнее, ни географию. Он входил в переговоры с банком по рефинансированию с позиции «других вариантов нет». Мы потратили две недели на то, чтобы найти и проработать три альтернативы — ни одна из них не была идеальной. Но их наличие изменило переговорную динамику полностью. Банк получил другого собеседника — не просителя, а партнёра с выбором. Условия рефинансирования оказались существенно лучше первоначального предложения.
Это и есть паттерн: BATNA не нужна для того, чтобы её использовать. Она нужна для того, чтобы её иметь.
Возвращаясь к переговорной команде из начала этого разбора: в конце 2015 года у них не было ответа на вопрос «что если нет». Это и определило исход — не размер долга, не рыночная конъюнктура, не действия банков. Отсутствие альтернативы.
Вопрос к CEO, читающему этот текст: у вас есть ответ на этот вопрос прямо сейчас — по каждому из активных переговорных треков?
Это единичный случай или СУ-155 — исключение?
Нет. СУ-155 — крупнейший публичный пример, но структура ошибки типична. Вход в переговоры без сформулированной BATNA — стандартная проблема в строительстве, особенно в момент кризиса ликвидности. Масштаб разный, механика одна.
А если реальных альтернатив нет — что тогда?
Тогда задача — создать их до начала переговоров. Даже слабая BATNA лучше её отсутствия. Предварительный разговор с альтернативным банком, предварительное согласие инвестора, проработанный вариант продажи актива — всё это меняет переговорную динамику, даже если эти варианты хуже основного.
Применимо ли это к переговорам с подрядчиками, а не только с банками?
Да, и часто даже острее. Подрядчик в середине проекта — это монопольная позиция. Заменить его дорого и долго. Именно поэтому BATNA в переговорах с ключевыми подрядчиками нужно формировать на этапе контрактования, а не в момент конфликта.
Если этот разбор читается как знакомый сценарий — не обязательно с такими же масштабами — подготовил рабочий фреймворк. Одностраничник, который использую сам перед переговорами: как определить свою BATNA, как оценить BATNA контрагента, как сравнить позиции до входа в переговорный процесс.
Для CEO и собственников строительных и смежных бизнесов. Без регистрации и звонков — просто скачать и использовать.
→ Скачать переговорный фреймворк
P.S. Фреймворк написан на материале строительных переговоров, но работает в любой отрасли с длинным циклом сделки и высокой зависимостью от ключевых контрагентов.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным переговорам.
Связанные материалы: