Как клуб переговоров помогает CEO в e-commerce: для фаундера

Артём пришёл на первую сессию клуба с ноутбуком и заготовленными слайдами. Сказал примерно следующее: хочу научиться давить на поставщиков — они чувствуют, что я зависим, и пользуются этим. Я попросил убрать ноутбук.

Следующие два часа мы разбирали одну его переговорную ситуацию. Без слайдов, без техник — только вопросы. К концу сессии он понял, что давить умеет. Проблема была в другом.

Но понял он это слишком поздно.

Артём строил онлайн-торговлю с нуля — на шестом-седьмом году бизнес вышел на выручку под полмиллиарда. Несколько десятков сотрудников, несколько категорий товаров, один ключевой поставщик, от которого зависело больше трети оборота.

Это типичная история роста в e-commerce: сначала берёшь всё, что дают, потом обнаруживаешь, что один контрагент стал слишком важным. Артём это понимал. Именно поэтому и пришёл — не потому что переговоры шли плохо в целом, а потому что с этим конкретным поставщиком что-то не работало.

По его описанию, поставщик систематически затягивал согласование условий, поднимал цены без предупреждения и в целом вёл себя так, будто знал: уйти некуда. Артём реагировал жёстче — давил на сроки, угрожал альтернативами, которых пока не было. Поставщик не реагировал. Или реагировал, но не так.

«Я умею добиваться своего внутри компании, — сказал он на первой сессии. — С сотрудниками, с подрядчиками. Почему здесь не работает?»

Это был правильный вопрос. Но он ещё не знал, что ответ на него изменит не только тактику — а кое-что более фундаментальное.

Запрос звучал как тактический: научите давить эффективнее. Это распространённая формулировка у людей с сильной операционной хваткой — они привыкли решать задачи через интенсивность усилий. Если что-то не работает, значит, нужно сильнее.

Клуб переговоров устроен иначе. Мы не учим техникам в вакууме. Первые несколько сессий — это диагностика: как человек слышит собеседника, что он считает «победой», где у него слепые зоны. Артём прошёл через это, как и все.

Слепая зона обнаружилась быстро. Когда мы разбирали его переговорные ситуации в ролевом формате — другие участники клуба играли поставщика — выяснилась одна вещь. Артём слышал слова, но не слышал сигналы. Поставщик несколько раз давал понять, что его раздражает не цена и не сроки — его раздражает ощущение, что партнёр не воспринимает его как равного. Артём каждый раз интерпретировал это как слабость и давил сильнее.

Это не редкость. Сильные операционные лидеры часто путают переговоры с управлением: там работает иерархия, здесь — нет. Поставщик не подчинённый. Он может уйти.

Участники клуба дали Артёму обратную связь прямо — так, как это умеют делать только люди, у которых нет причин его щадить. Один из них сказал: «Ты ведёшь себя так, будто уже выиграл. Но ты ещё не начал».

Артём помолчал. Потом спросил: «И что теперь?»

Вот тут и началась настоящая работа. Но впереди было три развилки — и не все он прошёл так, как мог.

Клуб — это не курс. Нет программы, которую нужно пройти от А до Я. Это практика: реальные ситуации участников, разборы, ролевые сессии, обратная связь. Артём ходил три месяца — примерно восемь-девять встреч.

Первая развилка случилась на второй месяц. Поставщик прислал новые условия — повышение цены на 12% и изменение сроков поставки. Раньше Артём ответил бы немедленно и жёстко. На этот раз он взял паузу — три дня — и написал ответ, в котором сначала зафиксировал понимание позиции поставщика, а потом изложил свою. Без угроз. Без ультиматумов.

Поставщик ответил быстрее обычного. Условия не изменились, но тон стал другим. Артём отметил это на следующей сессии клуба — немного удивлённо, как будто не ожидал, что это сработает.

Вторая развилка была сложнее. Поставщик предложил встречу — живую, не по видеосвязи. Артём готовился к ней в клубе: мы разбирали, чего поставщик, вероятно, хочет от этой встречи, какие у него интересы за позицией. Артём подготовил вопросы — не для давления, а для понимания. Встреча прошла хорошо. По его словам, впервые за долгое время они говорили как партнёры, а не как противники.

Казалось, что-то сдвинулось.

Третья развилка пришла неожиданно — через несколько недель после той встречи. Поставщик снова поднял цену, на этот раз на 18%. Причина — рост закупочных издержек, ссылка на внешние факторы. Артём не стал разбираться, насколько это обоснованно. Он почувствовал, что его снова используют, и ответил так, как умел всегда: жёстко, с намёком на то, что уже ведёт переговоры с альтернативными поставщиками.

Альтернативы были — но сырые. Поставщик это, судя по всему, понял.

Через две недели он прислал письмо о расторжении контракта.

Артём нашёл замену. Это заняло около двух месяцев и обошлось дороже — новый поставщик работал на менее выгодных условиях, по крайней мере на старте. Операционно бизнес выстоял. Финансово — просел.

Это потеря. Не катастрофа, но потеря.

Что изменилось в Артёме как переговорщике — изменилось реально. Он стал слышать сигналы там, где раньше слышал только слова. Научился держать паузу. Перестал путать жёсткость с силой — это разные вещи, и разница между ними стоит денег. Участники клуба, которые видели его в начале и в конце, отмечали это без подсказок.

Что не изменилось — тоже важно назвать честно. Под давлением Артём возвращался к старой логике. Не потому что забыл новую — а потому что в момент стресса тело делает то, что умеет давно. Три месяца в клубе меняют мышление, но не перепрошивают рефлексы. На это нужно больше времени и, вероятно, больше осознанности в критические моменты.

Третья развилка была именно таким моментом. Он знал, что нужно сделать. Он не сделал.

Я не склонен перекладывать это на клуб или на себя как ведущего. Инструмент работал. Человек в нужный момент выбрал привычное. Это его выбор, и он за него заплатил — не разрушительно, но ощутимо.

Есть один нюанс, который стоит признать: мы могли бы больше времени уделить именно сценариям под давлением — когда всё идёт не по плану и нужно удержать новую логику, а не откатиться к старой. Это зона, которую я с тех пор прорабатываю в клубе тщательнее.

Это не уникальная история. За последний год я видел эту структуру четыре раза — в разных индустриях, с разными людьми, но с одним и тем же сюжетом.

Сильный операционный лидер. Бизнес, который вырос на его воле и интенсивности. Переговорная ситуация, где эта воля и интенсивность не работают — потому что другая сторона не подчинённый и не подрядчик, которого можно заменить за неделю. Запрос на «научите давить эффективнее». И под этим запросом — неготовность менять логику, только технику.

Клуб переговоров помогает. Но он помогает тем, кто готов менять логику, а не только инструментарий. Это разные вещи. Логика — это то, что ты считаешь «победой» в переговорах. Инструментарий — это как ты к ней идёшь. Можно освоить десять новых техник и применять их в рамках старой логики. Результат будет примерно тот же.

Артём изменил логику — частично. Этого хватило для двух развилок из трёх. Третья его накрыла в момент, когда старая логика оказалась сильнее.

Для сравнения: другой участник клуба — фаундер в смежной отрасли, похожая зависимость от одного крупного контрагента — прошёл через аналогичную ситуацию иначе. Когда контрагент поднял цену, он не ответил сразу. Взял неделю. Вернулся с предложением, которое учитывало интересы обеих сторон. Контракт сохранился, условия стали лучше. Разница между ними была не в интеллекте и не в опыте. Разница была в том, что он успел переключиться раньше.

Клуб — это тренировочная среда для таких переключений. Но тренировка работает только если её переносят в реальные ситуации. Не когда удобно — а когда трудно.

Это единичный случай или типичная история для CEO в e-commerce?

Типичная — с поправкой на детали. E-commerce создаёт специфическую зависимость от поставщиков и маркетплейсов: маржа тонкая, переговорная позиция часто слабее, чем кажется. Фаундеры, которые выросли на операционной интенсивности, особенно уязвимы в переговорах с контрагентами, которых нельзя просто заменить.

А если бы Артём пришёл в клуб раньше — результат был бы другим?

Возможно. Но это предположение. Клуб ускоряет осознание, но не гарантирует решений. Если человек не готов менять логику — раньше или позже, результат похожий. Время здесь вторично.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Первый шаг — не реагировать немедленно. Второй — разобраться, что на самом деле хочет другая сторона, а не только что она говорит. Третий — если ситуация стратегически важная, не разбирать её в одиночку. Именно для этого существует клуб и консультационный формат.

Артём пришёл с ноутбуком и слайдами. Ушёл без них — и с пониманием, которого раньше не было. Контракт он всё равно потерял. Но следующий переговорный цикл он прошёл иначе.

Если история Артёма читается как твоя — не обязательно в деталях, достаточно по структуре — приходи на разбор. Не для того чтобы получить технику. Для того чтобы посмотреть на свою логику со стороны.

Работаю с фаундерами и CEO с выручкой от 80 миллионов. Беру до трёх заявок в неделю.

Если узнал себя в этом кейсе — пиши: hi@vvetrov.com. Кто ты, что за бизнес, в чём вопрос. Если кажется, что у тебя принципиально другое — возможно, так и есть. Подожди.

Ноутбук можно не брать.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.