Как клуб переговоров помогает CEO в IT-компании: для CEO

Антон пришёл на первое занятие клуба с конкретным запросом: научиться не уступать инвесторам. Он знал, где проигрывает. Знал, что теряет деньги на раундах. Знал, что его продавливают — и хотел это исправить.

Через три месяца выяснилось, что инвесторы — не главная проблема. Главная проблема была в том, как он разговаривал с собственным техническим директором.

Это открытие стоило ему одной сделки. Зато сохранило компанию.

Антон — CEO продуктовой IT-компании. Больше восьми лет в рынке, выручка под полмиллиарда, несколько десятков человек в команде. Не стартап, не корпорация — тот самый средний IT-бизнес, который вырос из идеи основателя и теперь живёт в постоянном напряжении между масштабированием и операционкой.

Он пришёл в клуб переговоров не потому что «надо развиваться». Пришёл с конкретной болью: два последних раунда переговоров с потенциальными инвесторами закончились условиями, которые его не устраивали. Он соглашался — потому что не видел альтернативы. Потом жалел.

Запрос звучал чётко: «Хочу научиться держать позицию, когда давят».

Это хороший запрос. Рабочий. Такой запрос приносят часто — и CEO в IT особенно. Они, как правило, сильны в логике, в аргументации, в понимании продукта. Они умеют объяснять. Но переговоры — это не объяснение. Это управление ситуацией, в которой у другой стороны есть свои интересы, своя картина мира и своя готовность к давлению.

CEO в IT часто путают эти вещи. Они думают, что если аргумент сильный — позиция сильная. Это не так.

Антон это тоже путал. Но он об этом ещё не знал.

Первые два занятия в клубе прошли по стандартной программе: разборы переговорных ситуаций, анализ позиций, работа с интересами сторон. Антон участвовал активно, задавал правильные вопросы, делал точные наблюдения. Казалось, всё идёт по плану.

Но на третьем занятии что-то сдвинулось.

В клубе есть формат, который я называю «горячий стул»: участник приносит реальную переговорную ситуацию, остальные разбирают её вместе. Не теория — живой случай, где есть конкретные стороны, конкретные интересы и конкретная ставка.

Антон принёс ситуацию с инвестором. Всё как заявлено.

Разбор занял минут сорок. К концу стало понятно: проблема была не в том, что Антон не умел держать позицию. Проблема была в том, что он входил в переговоры с инвестором уже в слабой позиции — потому что внутри компании не было единства по ключевым вопросам.

Технический директор думал о продукте иначе. Не принципиально иначе — но достаточно, чтобы инвестор это чувствовал. Достаточно, чтобы на переговорах возникали паузы там, где их не должно быть. Достаточно, чтобы Антон иногда говорил «я уточню» вместо «да».

Инвесторы читают эти паузы профессионально.

Когда я спросил Антона, как у него выстроены переговоры с техдиром по стратегическим вопросам, он ответил примерно так: «Мы разговариваем. Он понимает, куда мы идём». Это не ответ. Это иллюзия ответа.

Выяснилось, что последний серьёзный разговор о стратегии между ними был больше полугода назад. С тех пор компания выросла, приоритеты сдвинулись, а картина мира у каждого из них обновилась — независимо друг от друга.

Антон не проигрывал переговоры инвесторам. Он проигрывал их раньше — в собственном кабинете, не замечая этого.

Это был неприятный момент. Антон помолчал. Потом сказал: «Я об этом не думал в таком ключе».

Именно в этот момент в клубе и происходит настоящая работа.

Следующие несколько занятий мы работали с внутренними переговорами: как выстраивать позицию внутри команды, как договариваться с ключевыми людьми до того, как идти к внешним партнёрам, как превращать внутреннее несогласие в ресурс, а не в уязвимость.

Антон делал это параллельно с реальными разговорами — с техдиром, с командой. Прогресс был. Но время шло. И именно в это время снаружи появился новый игрок.

Примерно на четвёртом месяце работы в клубе Антон упомянул вскользь: идут переговоры с потенциальным стратегическим партнёром. Крупная компания, смежная ниша, интерес к интеграции. Не инвестор — партнёр. Другой формат, другие условия, другая логика.

Я спросил, на каком этапе переговоры. Он сказал: «Пока предварительный разговор. Ещё ничего серьёзного».

Это была ошибка в оценке ситуации. Не фатальная — но дорогая.

«Предварительный разговор» с крупной компанией — это уже переговоры. Там уже формируется первое впечатление, уже считывается позиция, уже закладываются якоря, которые потом будет сложно сдвинуть. Антон думал, что у него есть время подготовиться. Время уже шло.

Мы разобрали ситуацию в клубе. Стало видно несколько вещей.

Первое: Антон не сформулировал для себя, чего он хочет от этого партнёрства. Не в общем — «было бы хорошо» — а конкретно: какие условия приемлемы, какие нет, какова его BATNA, если партнёрство не состоится. Без этого любые переговоры — импровизация.

Второе: он снова входил в переговоры без внутреннего единства. Техдир о партнёрстве знал — но его позиция по техническим условиям интеграции не была проговорена. А именно технические условия интеграции были ключевым вопросом для партнёра.

Третье — и это самое важное: у партнёра был дедлайн, о котором Антон не знал. Крупные компании редко говорят о дедлайнах прямо. Но они есть всегда.

Антон мог в этот момент взять паузу, выстроить позицию, провести внутренние переговоры с техдиром, вернуться к партнёру с чёткой рамкой. Это заняло бы две-три недели.

Он выбрал продолжать разговор — потому что не хотел терять темп и казаться незаинтересованным.

Это понятный выбор. Это распространённый выбор. И это была развилка.

Партнёрство не состоялось в изначальных условиях.

Переговоры зашли в тупик на этапе технических условий интеграции — именно там, где не было внутреннего единства. Антон и техдир давали партнёру разные сигналы. Не противоречивые — но разные. Этого оказалось достаточно, чтобы крупная компания предпочла более предсказуемого игрока.

Итог: партнёрство не закрылось. Был подписан небольшой пилотный договор — по сути, утешительный приз. Не то, на что рассчитывал Антон.

Это компромисс. Не провал — но и не победа.

Что изменилось реально — другой вопрос.

За четыре месяца работы в клубе Антон перестроил несколько вещей. Он выстроил регулярный формат стратегических разговоров с техдиром — не «мы разговариваем», а конкретные встречи с повесткой и фиксацией позиций. Он научился входить в переговоры с прописанной BATNA — не в голове, а на бумаге. Он перестал путать «сильный аргумент» с «сильной позицией».

Это не абстрактные навыки. Это изменения в том, как он принимает решения каждую неделю.

Когда мы разбирали итоги — уже после того, как стало ясно, что партнёрство не состоялось, — Антон сказал примерно следующее: «Я понял, что проиграл эти переговоры до того, как они начались. Теперь я хотя бы знаю, где именно».

Это честная оценка. И это — уже другой уровень.

Что клуб не дал: он не дал быстрого результата к конкретной сделке. Клуб вообще не работает так. Это не тренинг «закрой сделку за три дня». Это формат, в котором переговорное мышление меняется постепенно — через разборы, через практику, через обратную связь от людей, которые видят тебя со стороны.

Антон пришёл с запросом на тактику. Получил работу над стратегией. Это не то, чего он ожидал. Это то, что ему было нужно.

Четвёртый раз за последние полгода вижу одну и ту же структуру у CEO в IT-компаниях.

Сильный продукт. Сильная команда. Слабые переговоры — не потому что человек не умный, а потому что переговорная логика в IT-среде формируется специфически. Там принято решать проблемы через данные, через аргументы, через демонстрацию ценности. Это работает внутри продуктовой разработки. В переговорах — работает частично.

Переговоры — это не только про то, кто прав. Это про то, кто управляет ситуацией.

CEO в IT часто выигрывают в аргументации и проигрывают в позиционировании. Они убеждают — но не управляют рамкой. Они объясняют — но не создают давление. Они готовы к диалогу — но не готовы к паузе.

Клуб переговоров для таких людей работает как зеркало. Не как учебник — зеркало. Ты видишь себя в переговорной ситуации глазами других участников. Это неудобно. Это полезно.

Но — и это важно — клуб работает не для всех.

Был другой участник, тоже CEO, тоже IT. Он пришёл примерно с тем же запросом, что и Антон. Разница была в одном: у него через шесть недель была конкретная сделка с дедлайном. Ему нужна была не системная работа — ему нужна была точечная подготовка к конкретным переговорам.

Мы работали в другом формате — индивидуально, под конкретную ситуацию. Сделка состоялась на его условиях.

Клуб — это не единственный формат. Это один из форматов. Важно понимать, что тебе нужно сейчас.

Если ты CEO в IT и узнаёшь в этом кейсе что-то своё — не обязательно один в один, достаточно узнать структуру — стоит разобраться, какой формат работы тебе подходит. Иногда это клуб. Иногда — нет.

Это единичный случай или типичная ситуация для CEO в IT?

Типичная. Переговорная слепая зона у CEO в IT-компаниях — внутренние переговоры с командой — встречается регулярно. Не потому что люди плохие переговорщики. Потому что в IT-культуре принято решать разногласия через данные и логику, а не через явное согласование позиций. Это работает внутри команды — и создаёт уязвимость во внешних переговорах.

А если у меня конкретная сделка через два месяца — клуб поможет?

Зависит от того, что именно нужно. Клуб — это системная работа над переговорным мышлением, не быстрая подготовка к конкретной встрече. Если дедлайн близко — скорее всего, нужен другой формат: точечная работа под конкретную ситуацию. Об этом стоит говорить отдельно.

Что делать, если я вижу у себя похожую картину — слабые внутренние переговоры с командой?

Первый шаг простой: проверить, когда последний раз у тебя был серьёзный разговор с ключевыми людьми о стратегических приоритетах — не «мы понимаем друг друга», а с явной фиксацией позиций. Если больше трёх месяцев назад — это уже зона риска для любых внешних переговоров.

Антон в итоге не закрыл ту сделку. Но он перестал входить в переговоры с незакрытыми внутренними вопросами. Это не утешительный приз — это другой уровень работы.

Если ты CEO в IT и в этом кейсе есть что-то узнаваемое — не обязательно идентичное, достаточно похожей структуры — приходи на 20-минутный разбор. Посмотрим, где у тебя реальная переговорная уязвимость и какой формат работы имеет смысл.

Работаю с CEO и фаундерами компаний с выручкой от 80 миллионов рублей. Беру до трёх заявок в неделю на первичный разбор.

hi@vvetrov.com — кто ты, что за компания, с чем пришёл.

Клуб — не единственный формат. Иногда нужно что-то другое. Разберёмся.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.