Антон пришёл на первое занятие клуба с блокнотом и ощущением, что он умеет договариваться. Десять лет в логистике, фаундер и CEO в одном лице, несколько сотен человек в подчинении. Через сорок минут он сидел с тем же блокнотом и другим ощущением. Партнёр по разбору только что показал ему, как он сам себя загнал в угол на переговорах, которые считал выигранными. Это был не провал. Это была точка входа.
Антон не пришёл в клуб из слабости. Это важно сказать сразу, потому что большинство людей, которые приходят на переговорные программы, либо только что что-то потеряли, либо чувствуют, что теряют. У Антона было иначе.
Логистический бизнес он строил больше десяти лет. Начинал с небольшого регионального направления, постепенно вырос до оборота под полмиллиарда. Несколько сотен человек в штате, собственный автопарк, несколько крупных заказчиков с долгосрочными контрактами. Бизнес работал. Переговоры — тоже, как ему казалось.
Пришёл по рекомендации. Один из его знакомых — фаундер из смежной отрасли — сказал примерно следующее: «Там не учат переговорам. Там показывают, что ты делаешь не так». Антона это заинтересовало. Не потому что он думал, что делает что-то не так. Скорее потому что был уверен — не делает. И хотел это подтвердить.
Уверенность в переговорах у фаундеров-CEO особого рода. Она не беспочвенна — за ней стоят реальные сделки, реальные контракты, реальные партнёры, которые в итоге подписали. Но она и не вполне надёжна, потому что фаундер редко знает, что именно сработало. Интуиция, напор, удача, момент — всё это смешано в одном котле, и разобрать, где что, сложно без внешнего взгляда.
Антон это понимал умом. Но ощущение «я умею договариваться» никуда не девалось. Оно и не должно было деваться — до первого занятия.
Что именно он не видел в своих переговорах — выяснилось через сорок минут после начала.
Формат клуба устроен так: участники приносят реальные переговорные ситуации — текущие или недавно завершённые. Не учебные кейсы, не абстрактные задачи. Живые истории с живыми ставками. Группа разбирает их вместе, задаёт вопросы, предлагает альтернативные ходы. Ведущий — я — добавляю структуру и иногда неудобные наблюдения.
Антон вынес на разбор переговоры с крупным заказчиком о пролонгации контракта. Контракт был важным — один из трёх якорных. Переговоры уже прошли, контракт пролонгировали. Антон считал их успешными.
Он рассказывал минут пятнадцать. Подробно, структурно — чувствовалась привычка к презентациям. Когда закончил, в группе повисла пауза. Потом один из участников — собственник производственного бизнеса, человек с хорошим переговорным опытом — спросил: «А что было бы, если бы они отказали?»
Антон ответил быстро: «Ну, мы бы нашли другого заказчика». Пауза снова. «За какое время?» — уточнил участник. Антон замедлился. «Месяца три, наверное. Может, четыре». — «И ты шёл на эти переговоры с этим знанием?»
Вот тут и случилось то, что случается на хорошем разборе. Антон понял, что да — шёл. И что заказчик, скорее всего, это чувствовал. Не потому что Антон плохо держался. А потому что вся его аргументация строилась на том, чтобы удержать отношения, а не на том, чтобы предложить лучшие условия. Он торговался с позиции страха потери, а думал, что с позиции силы.
Контракт пролонгировали. Но на условиях заказчика, почти без изменений. Антон считал это нормальным. Группа мягко показала, что это было необязательно.
Здесь обычно возникает возражение: «Но ведь результат был — контракт подписан». Да. Только вопрос не в том, подписан ли контракт. Вопрос в том, на каких условиях и почему именно на таких. Разница между «договорились» и «договорились хорошо» — это и есть переговорная компетенция.
Антон вышел с первого занятия с вопросом, который не давал покоя несколько дней: почему он не видел этого раньше?
Следующие три месяца Антон ходил в клуб регулярно. За это время у него случилось три ситуации, которые он разбирал в группе — и в каждой что-то менял.
Первый разворот — переформулировка BATNA.
Через несколько недель после первого занятия тот же заказчик вернулся с запросом на расширение объёмов — но с условием снижения ставки. Антон пришёл на занятие с этой ситуацией до переговоров, а не после. Это само по себе было новым.
Разбор занял около часа. Главное, что изменилось: Антон впервые честно прописал свою BATNA — реальную альтернативу, если заказчик настоит на своём. Не «найдём другого», а конкретно: кто, за сколько, с какими рисками. Оказалось, альтернатива была лучше, чем он думал. Не идеальная, но рабочая. Это изменило его внутреннее состояние на переговорах — и, по всей видимости, то, как он держался.
Контракт пересмотрели. Объёмы выросли, ставка осталась прежней. Антон потом сказал, что не понимает, что именно сработало — подготовка или удача. Я ответил, что это нормально. Важно, что он больше не шёл туда с ощущением, что деваться некуда.
Второй разворот — внутренние переговоры.
Параллельно в компании нарастал конфликт с операционным директором. Тот считал, что его полномочия урезают. Антон считал, что директор выходит за рамки. Оба были правы — по-своему.
Антон вынес это в клуб не как переговорную ситуацию, а как «управленческую проблему». Группа переформулировала: это переговоры. Со своими интересами, позициями и BATNA у обеих сторон.
Разбор показал, что Антон разговаривал с директором как CEO с подчинённым, а не как один взрослый человек с другим. Это блокировало любое движение — директор защищался, а не договаривался. Антон поменял формат разговора. Не стиль управления, не структуру полномочий — просто формат одного конкретного разговора. Этого оказалось достаточно, чтобы сдвинуть ситуацию.
Директор остался. Конфликт не исчез полностью, но перестал быть острым.
Третий разворот — переговоры с инвестором.
Это был самый неожиданный разворот, потому что Антон не планировал его разбирать в клубе. Он думал, что справится сам — «это же просто разговор».
Переговоры с потенциальным инвестором о миноритарном участии. Антон провёл первую встречу, вернулся с ощущением «поговорили хорошо, продолжим». На очередном занятии упомянул вскользь. Группа попросила рассказать подробнее.
Выяснилось, что за час разговора Антон так и не понял, что именно интересует инвестора — рост, дивиденды, выход через три года или что-то ещё. Он рассказывал про бизнес, инвестор кивал. Оба остались довольны встречей. Оба не продвинулись ни на шаг.
Перед второй встречей Антон впервые написал план переговоров. Не презентацию — именно план: что он хочет узнать, что хочет сказать, какой результат считает хорошим для этой конкретной встречи. Три пункта на листе бумаги.
Вторая встреча прошла иначе. Антон вышел из неё с конкретным пониманием следующего шага — не с ощущением «поговорили», а с договорённостью о конкретном формате следующего контакта.
Сделка с инвестором к моменту написания этого текста не закрыта. Но это уже другая история — и Антон в ней действует осознанно, а не по наитию.
Подведу итог по трём ситуациям — без украшений.
Контракт с якорным заказчиком пролонгирован на условиях лучше исходных. Объёмы выросли, ставка не упала. Это прямой финансовый результат, который можно посчитать.
Внутренний конфликт с операционным директором разрешён без потери ключевого человека. Это сложнее посчитать, но любой фаундер понимает цену замены операционного директора в работающем бизнесе.
Переговоры с инвестором — в процессе, но управляемом. Антон впервые ведёт их по плану, а не по ситуации. Это меняет качество каждой встречи.
Что не изменилось — и это важно сказать честно. Антон по-прежнему действует интуитивно в моменте. Клуб не превращает людей в переговорных роботов с алгоритмами на каждый случай. Интуиция никуда не делась. Но теперь Антон знает, когда она работает против него — когда страх потери маскируется под уверенность, когда «просто разговор» на самом деле переговоры с ненулевыми ставками.
Это и есть то, что меняется за три месяца. Не техники. Не скрипты. Точность самооценки.
Одна вещь при этом так и не изменилась — и я скажу о ней в следующем разделе, потому что это касается не только Антона.
Четвёртый раз за последний квартал вижу одну и ту же структуру. Фаундер, который одновременно является CEO, приходит в клуб с ощущением, что переговоры — это его сильная сторона. И это не самообман. Он действительно умеет договариваться. Просто не всегда понимает, почему.
Фаундер-CEO — особый переговорный тип. Он одновременно владелец и оператор. Его позиция в любых переговорах перегружена эмоциональным контекстом: это не просто сделка, это его бизнес, его деньги, его люди, его репутация. Эта перегрузка работает в обе стороны. Иногда она даёт энергию и убедительность. Чаще — создаёт слепые зоны.
Главная слепая зона — смешение позиции и интереса. Антон хотел сохранить контракт (позиция) и при этом не понимал, что именно нужно заказчику, кроме снижения цены (интерес). Когда эти вещи разделяются — переговоры становятся другими.
Клуб работает как зеркало, а не как тренинг. Никто не учит «правильным» переговорным техникам. Группа просто смотрит на твою ситуацию со стороны и задаёт вопросы, которые ты сам себе не задаёшь. Это неудобно. Это и есть ценность.
Похожую историю я видел у другого участника — фаундера из смежной с логистикой отрасли. Другой бизнес, другой заказчик, другие цифры. Но та же структура: переговоры с позиции страха, замаскированного под уверенность. Он тоже считал, что всё прошло хорошо. Группа тоже показала, что «хорошо» и «оптимально» — разные вещи. Паттерн один.
То, что не меняется у фаундеров-CEO после клуба — и это нормально — это темперамент. Антон останется человеком, который действует быстро и доверяет интуиции. Это его сила. Клуб не ломает это. Клуб добавляет к этому одну вещь: момент остановки перед важными переговорами. Три вопроса на листе бумаги. Иногда этого достаточно.
Антон пришёл на первое занятие с блокнотом. Теперь он его использует.
Это работает только для логистики или для других отраслей тоже?
Отрасль не имеет значения. Клуб разбирает переговорную структуру, а не отраслевую специфику. Среди участников — фаундеры из производства, строительства, IT, розницы. Паттерны одни и те же, детали разные. Если вы фаундер-CEO с реальными переговорными ситуациями — отрасль не ограничение.
Клуб — это тренинг или что-то другое?
Не тренинг. Нет лекций, нет упражнений, нет домашних заданий. Участники приносят реальные ситуации, группа их разбирает. Ценность — в качестве разбора и в том, что рядом люди с сопоставимым опытом и другим углом зрения. Это ближе к advisory-группе, чем к обучению.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию — переговоры с позиции страха, замаскированного под уверенность?
Первый шаг — честно ответить на вопрос: что будет, если эти переговоры закончатся не так, как я хочу? Не «найдём выход», а конкретно. Если ответ размытый — это и есть слепая зона. Дальше можно прийти на разбор.
Не обязательно логистика. Достаточно сходства по роли: фаундер, который одновременно CEO, который ведёт переговоры сам — с заказчиками, партнёрами, инвесторами, своими же людьми.
Работаю с фаундерами и CEO бизнесов от 80 миллионов выручки. В клуб беру до восьми человек на поток — это принципиально, потому что разбор работает только в малой группе.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, с какими переговорами сейчас работаешь. Не нужно готовить презентацию. Достаточно трёх строк.
Если не клуб — есть формат индивидуальной работы. Подробнее на странице переговорных услуг.
P.S. Блокнот Антона теперь не лежит на столе для вида. Это мелочь. Но именно из таких мелочей и состоит разница между «договорились» и «договорились хорошо».
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.
Связанные материалы: