Как клуб переговоров помогает фаундер в B2B-услугах: для фаундера

Антон пришёл на первую сессию клуба с заготовленной позицией. Он знал, чего хочет, знал, что скажет, и был уверен: переговоры — это про убеждение. Через двадцать минут его позиция лежала в руинах. Не потому что кто-то оказался умнее. А потому что он впервые увидел, как выглядит его аргументация со стороны — глазами человека, которому она адресована. Это был не провал. Это было начало.

Антон строил B2B-сервис больше семи лет. Компания выросла из маленькой команды в полноценный бизнес с несколькими десятками сотрудников и оборотом в районе ста с лишним миллионов. Он умел продавать — это факт. Умел объяснять ценность, работать с возражениями в классическом смысле, закрывать сделки среднего размера.

Но что-то начало буксовать, когда ставки выросли. Крупные клиенты — те, у кого сложные внутренние процессы принятия решений, несколько стейкхолдеров, долгие циклы — давались тяжелее, чем должны были. Переговоры с потенциальными партнёрами заходили в тупик по непонятным причинам. Антон выходил из встреч с ощущением, что сделал всё правильно, но результат не тот.

Он пробовал разные объяснения. Рынок сложный. Клиенты не готовы. Партнёры не понимают ценности. Все эти объяснения были удобными — и все они снимали вопрос с него самого.

В клуб переговоров он попал через знакомого, который участвовал в предыдущем наборе. Тот сказал примерно следующее: «Там не учат переговорам. Там показывают, как ты ведёшь переговоры». Антон не сразу понял разницу. Но записался.

Что именно шло не так — он тогда ещё не понимал.

Запрос, с которым Антон пришёл в клуб, звучал так: «Хочу лучше убеждать. Особенно в сложных сделках, где много участников». Это типичная формулировка. Почти все фаундеры из B2B-услуг приходят с похожей.

Проблема в том, что «лучше убеждать» — это не запрос на переговоры. Это запрос на более эффективный монолог. И именно это стало видно уже на второй сессии.

Клуб работает через практику: участники разбирают реальные переговорные ситуации, проигрывают их в парах и малых группах, получают обратную связь — не от тренера, а от других участников, которые только что были на другой стороне стола. Это принципиально другой формат, чем лекция или вебинар.

Антон провёл переговорную симуляцию — стандартная ситуация для B2B: встреча с потенциальным крупным клиентом, у которого есть альтернативные предложения. Он отработал её так, как привык. Чётко, структурированно, с хорошей аргументацией. По его ощущению — нормально.

Обратная связь от группы была другой. Человек, игравший роль клиента, сказал: «Я чувствовал, что меня не слышат. Ты отвечал на вопросы, которые я не задавал. И не ответил на тот, который задал».

Антон попросил уточнить. Оказалось — он пропустил ключевой сигнал в начале разговора. Клиент обозначил реальное беспокойство, Антон его не подхватил и пошёл по заготовленному сценарию. Дальше всё было технически правильно, но мимо.

Это был момент, которого он не ожидал.

После той сессии Антон стоял перед первой развилкой: остаться в клубе или уйти.

Некомфортная обратная связь — это не то, к чему фаундеры привыкли. Особенно те, кто привык быть правым в своей области. Антон несколько дней обдумывал, что именно его задело. Не сама критика — он умеет её принимать. Задело то, что критика была точной. Он действительно не услышал сигнал. И это означало, что он не слышал его и в реальных переговорах — просто там не было никого, кто бы ему об этом сказал.

Он остался. Это было первое решение.

Вторая развилка случилась примерно через месяц. У Антона шли переговоры с потенциальным крупным клиентом — компанией, контракт с которой мог бы существенно изменить структуру его бизнеса. Несколько встреч уже прошло, стороны двигались к финальному раунду. И здесь у него было два варианта: идти по привычной схеме, которая работала раньше, или попробовать применить то, что он начал понимать в клубе.

Привычная схема — это контроль повестки, чёткая аргументация, работа с возражениями по скрипту. Новый подход — начать с вопросов, которые он раньше считал лишними. Не «что вам важно», а «что вас беспокоит в этом решении». Не «вот наши преимущества», а «что из того, что вы уже видели, вас не устроило».

Это был риск. Непривычный формат в важных переговорах — это всегда риск. Он выбрал второй вариант.

Третья развилка была внутренней. После того как переговоры с крупным клиентом завершились успешно, Антон начал смотреть на свою команду иначе. Несколько человек в его компании регулярно участвовали в переговорах с клиентами — и он вдруг увидел, что они воспроизводят его старые паттерны. Те самые. Монолог вместо диалога. Заготовленная позиция вместо живого разговора.

Развилка: оставить как есть или начать менять. Он выбрал второе — и это оказалось отдельной историей.

Контракт с крупным клиентом был закрыт. Условия оказались лучше тех, с которых начинались переговоры — не потому что Антон «продавил», а потому что в финальном раунде он услышал, что для клиента на самом деле важно, и переформатировал предложение под это. Клиент почувствовал, что его слышат. Это изменило динамику.

Но важнее другое. Изменилась не техника — изменилась модель восприятия переговоров. Антон перестал воспринимать переговоры как задачу «убедить». Он начал воспринимать их как задачу «понять, что происходит на другой стороне, и найти конфигурацию, которая работает для обоих». Это звучит банально. На практике это меняет всё — темп разговора, вопросы, которые задаёшь, то, как ты реагируешь на паузы и сопротивление.

Что не изменилось — и это важно. Антон не стал «переговорщиком» в том смысле, в котором это слово используется в тренинговой индустрии. Он не освоил набор техник, которые можно применять механически. Некоторые ситуации по-прежнему даются тяжело. Партнёрские переговоры — отдельная история, там своя динамика, и клуб её не решил полностью.

Клуб дал инструмент, которого не хватало: способность видеть переговоры не изнутри своей позиции, а как процесс, в котором участвуют несколько людей с разными картами реальности. Это не магия. Но это то, чему сложно научиться в одиночку.

Была одна вещь, которую клуб не изменил — и это стоит сказать честно.

Антон по-прежнему склонен к монологу, когда тема ему хорошо знакома. Это не исчезло. Просто теперь он это замечает — и иногда успевает остановиться.

Это четвёртый фаундер из B2B-услуг за последние два года с похожей структурой запроса. Не одинаковой — похожей. Человек, который хорошо продаёт, но буксует в переговорах, где ставки выше и участников больше. Который объясняет это внешними причинами — рынком, клиентами, партнёрами. И который никогда не видел себя со стороны в переговорной ситуации.

Фаундеры в B2B-услугах — специфическая группа. Они продают через экспертизу. Это сильная позиция в продажах и слабая в переговорах. Экспертиза создаёт уверенность, что ты знаешь лучше. А в переговорах «знать лучше» — это ловушка. Потому что другая сторона тоже знает лучше — только другое.

Клуб переговоров работает не как тренинг. Тренинг даёт знания и техники. Клуб даёт зеркало — возможность увидеть, как ты выглядишь в переговорах, когда на другой стороне живой человек, а не воображаемый оппонент из кейса. Это некомфортно. Это и есть суть.

Параллельный случай — для иллюстрации. Другой участник клуба, тоже из B2B-услуг, тоже фаундер. Его запрос был другим: «Хочу научиться держать позицию под давлением». Оказалось, что давление он создавал сам — своей манерой вести разговор. Он давил на собеседника, тот сопротивлялся, Антон воспринимал это как «давление на меня». Три сессии клуба перевернули эту картину. Контракт, который он считал потерянным, был переоткрыт — и закрыт.

Паттерн один: фаундер с сильной экспертной позицией, который не видит, как его поведение формирует динамику переговоров. Клуб не лечит это — он делает это видимым. Дальше человек решает сам.

Если ты читаешь это и думаешь, что у тебя другое — возможно, так и есть. Не каждый буксует по этой причине. Но если что-то в этом тексте зацепило — стоит разобраться, что именно. Иногда зацепило — это и есть ответ.

Это единичный случай или типичная история? Типичная — в смысле структуры. Детали всегда разные: индустрия, тип переговоров, конкретный паттерн. Но фаундер из B2B-услуг, который хорошо продаёт и буксует в сложных переговорах — это не редкость. Я вижу эту конфигурацию регулярно.

А если у меня не B2B-услуги, а другая отрасль? Клуб работает с фаундерами и собственниками из разных отраслей. Специфика B2B-услуг здесь важна как контекст, не как ограничение. Если узнаёшь себя в описанном паттерне — отрасль вторична. Смотри на структуру проблемы, не на обёртку.

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас? Напиши. Не обязательно с готовым запросом — достаточно описать ситуацию. Разберёмся, есть ли смысл в клубе или нужно что-то другое. Иногда нужно другое — и это тоже честный ответ.

Не обязательно деталями. Достаточно структурой: хорошо продаёшь, но крупные переговоры буксуют; объяснения находятся снаружи; никогда не видел себя в переговорах со стороны.

Работаю с фаундерами и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Клуб переговоров — закрытый формат, новый набор раз в квартал. Мест немного, потому что формат работает только в малых группах.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, с чем приходишь. Без длинных анкет.

P.S. Антон пришёл с заготовленной позицией. Ушёл с другой картой. Карта не гарантирует результат — но без неё ты идёшь по территории вслепую. Если не уверен, что тебе нужен именно клуб — напиши всё равно. Разберёмся вместе.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и управляющий партнёр юридической фирмы.