Антон пришёл на первое занятие с конкретным запросом: он хотел научиться «давить на поставщиков». Формулировка была именно такой — без обиняков, почти с вызовом. На шестом году бизнеса он чувствовал, что переговоры — это лотерея, в которой он проигрывает чаще, чем должен. Маркетплейс давил на комиссию. Поставщики не двигались по цене. Партнёр по бизнесу соглашался на словах и саботировал на деле.
Через три месяца Антон закрыл переговоры с крупным маркетплейсом на условиях, которые сам же год назад называл «из области фантастики». Но это был не главный результат. Главным стало другое: он перестал готовиться к важным встречам в одиночку — и понял, почему раньше это не работало.
Онлайн-торговля — среда, где переговоры происходят постоянно и на нескольких уровнях одновременно. Маркетплейсы, поставщики, логистические партнёры, команда, сооснователи — каждый из этих фронтов требует отдельной работы. Антон управлял бизнесом с оборотом под полмиллиарда и несколькими сотнями активных SKU. По меркам отрасли — крепкий средний игрок, не стартап и не гигант.
Проблема была не в масштабе. Проблема была в том, что переговорная нагрузка росла быстрее, чем росло его умение с ней работать. Маркетплейс ежегодно пересматривал условия — и каждый раз Антон выходил из этих переговоров с ощущением, что его переиграли. Не грубо, не демонстративно — просто тихо и методично. Комиссия ползла вверх, приоритет в выдаче падал, а аргументы «мы давно работаем вместе» не производили на менеджеров платформы никакого впечатления.
С поставщиками картина была другой, но не лучше. Там Антон чувствовал себя увереннее — он знал рынок, понимал маржу, умел торговаться. Но несколько ключевых поставщиков, от которых зависела значительная часть ассортимента, годами держали цену и не двигались. Антон пробовал давить, пробовал уходить, пробовал угрожать переключением на конкурентов. Ничего не работало стабильно.
Когда он описывал всё это на первом занятии клуба, я слышал знакомую конструкцию. Не жалобу — диагноз, который человек поставил себе сам, но поставил неточно.
Что именно он диагностировал неточно — выяснилось позже.
Запрос «научи давить» — это запрос на тактику. Антон хотел инструменты: как формулировать ультиматум, как держать паузу, как читать блеф. Это понятный запрос, и я его слышу часто. Особенно от фаундеров, которые выросли в операционке и привыкли решать задачи через прямое действие.
Первые два занятия клуба — это всегда диагностика. Не теория переговоров, не разбор кейсов из учебников. Участники разбирают свои реальные ситуации в формате структурированного разбора: что происходило, какие были интересы у другой стороны, в какой момент переговоры пошли не туда. Антон принёс историю с маркетплейсом — последний раунд пересмотра условий, который закончился для него хуже, чем мог.
Разбор занял около сорока минут. К концу стало видно то, чего Антон не замечал изнутри ситуации: он всё время торговался по позиции, не по интересам. Маркетплейс говорил «комиссия 18%» — Антон говорил «хочу 14%». Маркетплейс говорил «12% минимум» — Антон соглашался на 15% и считал это победой. Но вопрос «зачем маркетплейсу именно эта комиссия» он не задавал. И вопрос «что маркетплейс хочет получить от этого партнёрства помимо денег» — тоже.
Это не было откровением в теоретическом смысле. Антон читал книги, знал про Гарвардский метод, слышал про «интересы vs. позиции». Но одно дело знать концепцию — другое дело увидеть, как именно ты сам её игнорируешь в конкретной ситуации. Клуб — это среда, где второе происходит быстро и без анестезии.
Момент сдвига был не драматическим. Антон просто сказал: «Я никогда не думал о том, что им нужно от меня как от продавца, а не как от источника комиссии». Это и была точка входа в другую логику подготовки.
Но понять логику и применить её — разные вещи. Дальше начались развилки.
Следующий раунд переговоров с платформой наступил через несколько недель после того, как Антон начал работать в клубе. Он готовился к нему иначе — не с листом аргументов «почему нам нужна низкая комиссия», а с анализом того, что маркетплейс получает от его присутствия на платформе.
Картина оказалась интереснее, чем он ожидал. Его категория была для платформы стратегической — не по объёму, а по трафику: покупатели, которые приходили за его товарами, часто совершали дополнительные покупки в других категориях. Это была ценность, которую Антон никогда не монетизировал в переговорах — просто не знал, что она существует.
На встрече он не стал торговаться по комиссии. Вместо этого предложил другую структуру: фиксированная комиссия чуть выше той, что он хотел изначально, но с условиями по приоритету в выдаче и доступу к аналитике платформы. Менеджер маркетплейса взял паузу — такого формата разговора он, судя по всему, не ожидал.
Сделку закрыли через две недели. Итоговые условия были лучше, чем всё, что Антон получал за предыдущие три года работы с этой платформой. Не потому что он лучше «давил» — а потому что предложил обмен, в котором другая сторона увидела свой интерес.
С одним из ключевых поставщиков ситуация была сложнее. Антон работал с ним больше четырёх лет, объём закупок был значительным, но цена не менялась уже два года. Стандартные аргументы — «мы растём», «увеличим объём» — не работали.
В клубе мы разобрали эту ситуацию подробно. Выяснилась деталь, которую Антон знал, но не использовал: поставщик был семейным бизнесом, где решения принимались не менеджером по продажам, с которым общался Антон, а собственником. Менеджер физически не мог двигаться по цене — у него не было полномочий.
Антон изменил формат: попросил встречу с собственником, обозначив её как «стратегическое обсуждение партнёрства на следующий год». Не переговоры о цене — разговор о том, как развивать отношения. На встрече он предложил не скидку, а другую схему: увеличение объёма в обмен на эксклюзив по нескольким позициям в своей категории.
Собственник согласился. Цена в итоге тоже немного сдвинулась — как следствие, не как цель переговоров.
Это была самая сложная из трёх ситуаций — и единственная, где результат нельзя назвать чистой победой.
У Антона был партнёр по бизнесу — сооснователь, отвечавший за операционку. Между ними накопился конфликт по стратегическому вопросу: Антон хотел выходить в новые категории, партнёр считал это преждевременным. Разговоры заходили в тупик — партнёр соглашался на словах, потом тормозил реализацию.
В клубе Антон впервые сформулировал это как переговорную задачу, а не как проблему «партнёр не слышит». Разница существенная: переговорная задача предполагает, что у другой стороны есть интересы, которые нужно понять, а не преодолеть.
Он изменил подход: вместо того чтобы продавать идею расширения, начал задавать вопросы о том, что именно беспокоит партнёра. Оказалось — не стратегия, а риски операционной перегрузки. Это была решаемая задача.
Они договорились на пилотный запуск одной новой категории с чёткими метриками и точкой пересмотра через квартал. Это не было тем, чего хотел Антон изначально. Но это было соглашение, которое оба готовы были выполнять — а не очередное «договорились» с последующим саботажем.
Что из всего этого получилось в итоге — и что осталось нерешённым.
По маркетплейсу — результат чистый. Условия улучшились по всем ключевым параметрам. Антон сам оценивает это как лучшие переговоры за шесть лет работы с платформой.
По поставщику — результат хороший, но с оговоркой. Эксклюзив по нескольким позициям создал зависимость, которую Антон не вполне просчитал на входе. Через несколько месяцев это стало ограничением при работе с другими поставщиками. Не катастрофа — но урок: каждое переговорное решение имеет последствия за горизонтом сделки.
По партнёру — компромисс. Пилот запустили, метрики выполнили, расширение в итоге состоялось. Но отношения с партнёром остались напряжёнными — не из-за переговоров, а из-за накопленного до них. Переговорный навык помог договориться о конкретном шаге. Он не починил то, что было сломано раньше.
Это важно понимать про клуб переговоров — и про переговоры вообще. Это не инструмент, который решает всё. Это инструмент, который помогает двигаться туда, куда ты хочешь, — при условии, что ты понимаешь, куда именно.
Антон сам сказал об этом точно: «Я перестал ждать, что переговоры закончатся сами по себе. Теперь я понимаю, в какой момент нужно остановиться и переформатировать разговор».
Это уже четвёртый фаундер из онлайн-торговли с одной и той же структурой проблемы за последние полтора года. Разные бизнесы, разные масштабы, разные контрагенты — но одна и та же конфигурация: человек, который хорошо знает свой рынок, умеет считать и принимать операционные решения, но в переговорах застрял в позиционном торге.
Почему это характерно именно для e-commerce — у меня есть гипотеза. Онлайн-торговля приучает к среде, где всё измеримо и алгоритмизировано. Конверсия, CPO, маржа — цифры, которые говорят сами за себя. Переговоры в этой логике воспринимаются как ещё одна оптимизационная задача: найти правильный аргумент, нажать правильную кнопку, получить нужный результат. Но переговоры — это не алгоритм. Это работа с живыми людьми, у которых есть интересы, страхи и ограничения, которые не видны в таблице.
Клуб переговоров работает именно с этим разрывом. Не как курс, где дают знания. Как тренировочная среда, где участники разбирают реальные ситуации — свои и чужие — и учатся видеть то, что раньше не замечали.
Параллельный случай: примерно в то же время в клубе работал фаундер из логистики — совсем другая отрасль, другие контрагенты. Но структура его ошибки была идентична: он торговался по позиции с подрядчиком, который физически не мог двигаться по цене без согласования с головным офисом. Три раунда переговоров — три тупика. После разбора в клубе он изменил адресата переговоров. Вопрос закрылся за одну встречу.
Паттерн один: неправильно определён человек, с которым нужно разговаривать, или неправильно сформулировано то, о чём разговор. Тактика здесь не поможет. Диагностика — поможет.
Это работает только для e-commerce или для других отраслей тоже?
Клуб не отраслевой. Среди участников — строительство, производство, IT-сервисы, профессиональные услуги. Разборы межотраслевые — это, кстати, одно из преимуществ: фаундер из e-commerce видит, как решает переговорную задачу собственник из строительства, и наоборот. Паттерны ошибок универсальны, контекст разный.
Клуб — это теория или практика?
Практика. На каждом занятии разбираются реальные ситуации участников. Никаких ролевых игр с выдуманными кейсами, никаких упражнений из учебников. Если у тебя через неделю переговоры с инвестором — разбираем именно это.
Что делать, если я узнал себя в этом кейсе, но не уверен, что клуб мне подойдёт?
Оставь заявку и опиши ситуацию. Я отвечу честно — подходит формат или нет. Клуб не для всех, и я не заинтересован брать участников, которым он не даст результата.
Не обязательно идентично. Достаточно сходства по структуре: переговоры с платформой или крупным контрагентом, которые раз за разом идут не туда. Партнёр, с которым не получается договориться по-настоящему. Ощущение, что ты знаешь рынок лучше, чем умеешь это конвертировать в переговорах.
Работаю с фаундерами и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. В клуб беру до восьми участников в поток — это принципиально: меньше людей, больше времени на каждую ситуацию.
Если хочешь попасть в следующий поток — оставь заявку на странице клуба. Напиши: кто ты, что за бизнес, какая переговорная задача стоит прямо сейчас. Я читаю каждую заявку лично.
Если кажется, что у тебя всё принципиально иначе и клуб точно не для тебя — возможно, так и есть. Подожди. Или почитай сначала как устроены переговоры для предпринимателя в целом — там другой формат, но та же логика.
P.S. Антон больше не хочет «давить на поставщиков». Он хочет понимать, чего они хотят. Это, как выяснилось, работает лучше.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.