Максим пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: «Мне нужно научиться не соглашаться на первое предложение». Звучало просто. За этим стояло другое — восемь лет совместного бизнеса с партнёром, где переговоры внутри пары давно превратились в ритуал взаимных уступок. Снаружи — клиентские сделки, которые закрывались ниже рынка. Связь между двумя проблемами он тогда ещё не видел.
Максим — сооснователь и CEO компании в сфере B2B-услуг. Больше восьми лет в бизнесе, выручка под двести миллионов, команда в несколько десятков человек. Второй партнёр — операционный директор, отвечает за производство услуги. Максим — за продажи, клиентов, стратегию.
На бумаге — классическое разделение. На практике — любое стратегическое решение проходит через двоих. Ценообразование, найм ключевых людей, условия крупных контрактов. Восемь лет такого режима выработали устойчивый паттерн: когда мнения расходились, первым уступал Максим. Не потому что был неправ. Просто так сложилось — он умел видеть позицию партнёра, умел находить компромисс, умел не доводить до конфликта.
Это выглядело как зрелость. Внутри ощущалось иначе.
Параллельно — клиентские переговоры. B2B-услуги — рынок, где цена всегда под давлением. Клиенты давят на скидку, сравнивают с конкурентами, тянут с решением. Максим закрывал сделки. Но регулярно — ниже первоначальной цены. Иногда значительно.
Он пришёл в клуб переговоров, потому что прочитал один из разборов на сайте и узнал в описанной ситуации что-то своё. Запрос сформулировал чётко: «Хочу научиться держать цену». Это было правдой — но не всей правдой. Связь между тем, как он вёл переговоры с партнёром, и тем, как вёл их с клиентами, обнаружится позже.
Первые две сессии клуба — стандартный формат. Разбор реальных переговорных ситуаций участников, анализ решений, работа с конкретными инструментами. Максим включился быстро: хорошо структурированный, умеет формулировать, видит логику.
На второй сессии разбирали его кейс — переговоры с потенциальным клиентом, где Максим в итоге дал скидку 15%. Я попросил восстановить хронологию: что говорил клиент, что отвечал Максим, в какой момент появилась скидка. Он восстановил точно. Скидка появилась в момент, когда клиент сказал: «Нам нужно подумать».
Это не было давлением на цену. Это была пауза. Максим заполнил паузу скидкой — сам, без запроса.
Я спросил: «Почему?» Он подумал и сказал: «Наверное, хотел снять напряжение».
Это была первая зацепка. Не техника переговоров — реакция на напряжение. Человек, который умеет снимать напряжение в паре с партнёром, делает то же самое с клиентом. Рефлекс.
На третьей сессии произошло кое-что неожиданное. Другой участник клуба — тоже сооснователь, другая отрасль — описывал похожую ситуацию в своём партнёрстве. Максим слушал, потом сказал: «Это про меня». Не про переговоры с клиентами. Про переговоры с партнёром. Вслух, в группе, впервые.
После сессии мы поговорили отдельно. Оказалось: за восемь лет Максим ни разу не формулировал партнёру свою позицию как позицию — только как предложение, которое можно обсудить. Это не слабость. Это стратегия выживания в долгосрочном партнёрстве. Но она стоила ему дорого — и в партнёрстве, и в клиентских сделках.
Настоящий запрос оказался другим: не «как держать цену», а «как вообще держать позицию — не разрушая отношения».
Следующие четыре месяца Максим работал в клубе регулярно. Три ситуации стали ключевыми.
Первая — переговоры с крупным клиентом.
Тендер на годовой контракт. Клиент — компания заметно крупнее обычного клиента Максима. На финальном этапе клиент попросил снизить цену на 20%, сославшись на «бюджетные ограничения». Стандартная формулировка, которую Максим слышал сотни раз и на которую обычно реагировал встречным предложением — чуть меньше запрошенного.
На этот раз он подготовился иначе. Мы разбирали этот кейс на сессии за неделю до финального разговора. Я предложил ему сформулировать, что именно он готов уступить и что — нет. Не «посмотрим по ситуации», а конкретно: вот граница, вот обоснование, вот что предложу взамен скидки.
Максим вошёл в переговоры с готовой позицией. Когда клиент назвал 20%, Максим не стал торговаться вниз. Он предложил альтернативу: другой объём работ за ту же цену. Клиент думал два дня. Подписал на исходных условиях.
Это не была победа техники. Это была победа подготовки — и готовности выдержать паузу.
Вторая — разговор с партнёром.
Спустя месяц после начала работы в клубе Максим впервые провёл с партнёром разговор, который откладывал больше года. Речь шла о распределении прибыли — партнёр считал, что его вклад в операционку недооценён. Максим считал иначе, но раньше уходил от прямого разговора.
На этот раз он пришёл с позицией. Не с претензией — с позицией. Объяснил свою логику, выслушал партнёра, не заполнил паузы уступкой. Разговор занял три часа. Они не договорились в тот день — но договорились через неделю, на условиях, которые Максим считал справедливыми.
Партнёр потом сказал, что это был «первый нормальный разговор за несколько лет». Максим не был уверен, как это интерпретировать. Я предложил интерпретацию: партнёр тоже устал от ритуала уступок — просто не знал, как его прервать.
Третья — переговоры с ключевым сотрудником.
Руководитель одного из направлений пришёл с ультиматумом: повышение или уход. Классический шантаж увольнением, который в B2B-услугах случается регулярно — люди знают, что незаменимы в краткосрочной перспективе.
Максим раньше в таких ситуациях соглашался. Не потому что считал это правильным — потому что не хотел потерять человека прямо сейчас.
На этот раз он взял паузу на день. Мы обсудили ситуацию коротко — не разбор, просто проверка логики. Максим вернулся к сотруднику с ответом: повышение возможно, но не как реакция на ультиматум, а как часть пересмотра структуры через квартал. Если сотрудник не готов ждать — это его решение.
Сотрудник остался. Через квартал получил повышение — по плану, не по шантажу.
К концу четвёртого месяца картина выглядела так.
Клиентские переговоры — Максим перестал заполнять паузы уступками. Не во всех случаях, но в большинстве. Средний уровень скидок по новым контрактам снизился примерно вдвое по его собственной оценке. Одна крупная сделка закрылась на исходных условиях — впервые за долгое время.
Партнёрство — изменилось медленнее. Один разговор не перестраивает восемь лет. Но паттерн сдвинулся: Максим стал формулировать позицию, партнёр стал её слышать. Это не гарантия, что так будет всегда. Это начало другого режима.
Команда — ситуация с сотрудником оказалась не единственной. Ещё два человека за эти месяцы пытались давить на Максима через угрозу ухода. Оба получили похожий ответ. Один ушёл. Второй остался.
Что не изменилось: Максим по-прежнему склонен к компромиссу. Это не недостаток — это часть его как переговорщика. Клуб не переделывает людей. Он даёт инструменты, чтобы компромисс был выбором, а не рефлексом.
Это четвёртый CEO из B2B-услуг с похожей парой проблем, которую я наблюдаю за последние полтора года. Паттерн устойчивый: человек, который умеет управлять отношениями внутри партнёрства через уступки, воспроизводит тот же механизм в клиентских переговорах. Одно питает другое. Работать с одним, не трогая второе, — значит получить половину результата.
В B2B-услугах переговоры происходят одновременно на двух уровнях. Снаружи — с клиентами, которые давят на цену, тянут с решением, сравнивают с конкурентами. Внутри — с партнёром или командой, где каждое решение проходит через несколько голосов.
CEO в этой конфигурации — человек, который ведёт переговоры постоянно. Не как отдельное событие, а как режим работы. И если в этом режиме сложился паттерн уступок — он воспроизводится везде. Не потому что человек слабый. Потому что паттерн работает: снимает напряжение, сохраняет отношения, позволяет двигаться дальше. Цена паттерна — деньги и позиция, которые уходят незаметно.
Клуб переговоров в этом контексте работает не как тренинг по технике. Он работает как среда, где паттерн становится видимым. Когда разбираешь чужую ситуацию — узнаёшь свою. Когда разбирают твою — видишь то, что изнутри не видно.
Есть ещё одна деталь, которую я наблюдаю у CEO в B2B-услугах. Они, как правило, хорошо умеют слушать — это часть того, почему они успешны в продажах. Но умение слушать без умения держать позицию превращается в уязвимость. Другой участник клуба — CEO в смежной сфере — описал это точно: «Я так хорошо слышу их аргументы, что начинаю в них верить». Это не про доверчивость. Это про то, что эмпатия без якоря — риск в переговорах.
Максим в конце последней сессии сказал кое-что, что я запомнил. Не «я научился держать цену» — хотя это тоже произошло. А: «Я понял, что уступка — это инструмент, а не обязанность». Небольшой сдвиг в формулировке. Большой сдвиг в том, как человек входит в переговоры.
Он пришёл с запросом «не соглашаться на первое предложение». Ушёл с пониманием, когда соглашаться стоит — и почему раньше соглашался не тогда.
Это единичный случай или паттерн встречается часто?
Паттерн устойчивый. За последние полтора года я наблюдал похожую конфигурацию у нескольких CEO в B2B-услугах: уступчивость в партнёрстве воспроизводится в клиентских переговорах. Детали разные, структура одна. Это не значит, что у всех так — но если узнаёте себя в описании, стоит проверить.
А если партнёр не готов к новому формату разговора?
Это реальный риск. Перестройка паттерна внутри пары — не односторонний процесс. Максиму повезло: партнёр оказался готов. Бывает иначе. Клуб помогает подготовиться к разговору и выдержать его — но не гарантирует, что партнёр отреагирует так, как хочется.
Что делать, если я вижу у себя похожее?
Начать с диагностики: в каких переговорных ситуациях вы регулярно уступаете — и уступаете ли по выбору или по рефлексу. Если ответ «по рефлексу» — это точка входа. Можно разобрать конкретную ситуацию на сессии клуба или на отдельной консультации.
Не обязательно один в один. Достаточно сходства по структуре: CEO в B2B-услугах, переговоры одновременно внутри партнёрства и снаружи с клиентами, паттерн уступок, который работает — но стоит дороже, чем кажется.
Работаю с собственниками и CEO от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.
Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Клуб не для всех, и консультация не для всех. Но если фраза «уступка — это обязанность, а не инструмент» резонирует — это уже разговор.
P.S. Максим пришёл с запросом «не соглашаться на первое предложение». Это был правильный запрос — просто не про то, что он думал.
Смежные материалы по теме: Переговоры на два миллиона: что я сделал не так — кейс, где паттерн уступок обошёлся дороже. Как клуб переговоров помогает сооснователь в строительстве — похожая конфигурация, другая отрасль.
Полное руководство по переговорам для предпринимателей: Переговоры для предпринимателя.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.