Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: «Мне нужно научиться не уступать партнёру в переговорах». Звучало как запрос на технику. Оказалось — запрос на понимание того, что вообще происходит между двумя людьми, которые семь лет строят компанию вместе и за это время так и не договорились, кто из них главный.
Это кейс о том, как клуб переговоров помогает сооснователям IT-компаний разобраться с конфликтами, которые не решаются ни корпоративным юристом, ни коучем, ни разговором за ужином.
Антон — сооснователь продуктовой IT-компании. На седьмом году существования бизнес вышел на устойчивый оборот под 300 миллионов. Несколько десятков сотрудников, продукт с платящими клиентами, понятная юнит-экономика. По внешним признакам — история успеха.
Внутри — другая картина. Антон и его партнёр Сергей основали компанию вместе, с равными долями и без чёткого разделения ролей. Первые годы это работало: оба делали всё, задачи распределялись по ситуации, конфликты гасились общим энтузиазмом. Когда компания выросла, энтузиазм перестал быть клеем.
Сергей тяготел к продукту и технологиям. Антон — к продажам и партнёрствам. Но формально оба были «генеральными директорами» — так исторически сложилось, и никто не хотел первым поднимать вопрос о смене статуса. Любое стратегическое решение превращалось в переговоры, которые заканчивались либо компромиссом, который не устраивал никого, либо тем, что один из них просто продавливал своё — и второй затаивал обиду.
Антон описывал это так: «Мы не ругаемся. Мы просто каждый раз не договариваемся — и идём делать по-своему». Это классическая ситуация для зрелых партнёрств в IT: компания выросла из стадии, когда неформальные договорённости работают, но партнёры не успели перестроить отношения под новую реальность.
К моменту, когда Антон появился в клубе, напряжение накопилось до точки, где следующий крупный конфликт мог поставить под угрозу само партнёрство. Он это чувствовал — и именно поэтому пришёл.
Запрос на первой сессии звучал технически: «Как не уступать, когда партнёр давит?» Антон хотел инструменты — конкретные фразы, приёмы удержания позиции, способы не соглашаться, не разрушая отношения.
Это нормальный первый запрос. Большинство людей, которые приходят в клуб переговоров, формулируют проблему как дефицит техники. Иногда так и есть. Но чаще — нет.
На второй сессии стало понятнее. Антон описывал конкретные ситуации: спор о приоритетах разработки, разногласие по новому партнёрству, конфликт вокруг найма коммерческого директора. В каждой из них он либо уступал, либо продавливал — и оба варианта оставляли ощущение проигрыша.
Я задал ему вопрос, который обычно меняет направление разговора: «Что ты хочешь получить от этих переговоров — конкретное решение или что-то ещё?» Антон думал минуту. Потом сказал: «Я хочу, чтобы Сергей признал, что я тоже понимаю, как строить бизнес».
Вот настоящий запрос. Не техника. Не позиция. Потребность в признании от человека, с которым ты строишь что-то важное. И пока эта потребность не была названа — все переговоры с Сергеем шли мимо.
Это не психология и не коучинг. Это переговорная диагностика: понять, что на самом деле стоит за позицией. В клубе мы разбираем именно это — не «как говорить», а «что происходит на самом деле и как это менять».
Следующий шаг был очевиден, но Антон к нему ещё не был готов.
Первая развилка: вынести конфликт в структурированный разговор
Антон несколько недель откладывал прямой разговор с Сергеем о разделении ролей. Причина — страх, что разговор разрушит то, что ещё держится. Это типичная ловушка: люди избегают сложного разговора, потому что боятся его последствий, и тем самым накапливают напряжение, которое делает последствия ещё тяжелее.
На одной из сессий клуба мы разобрали структуру этого разговора: что именно он хочет сказать, какой реакции ожидает, что будет делать, если Сергей отреагирует защитно. Антон готовился не к победе — к разговору. Это разные вещи.
Разговор состоялся. Сергей отреагировал именно так, как Антон предсказал — сначала защитно, потом — с облегчением. Оказалось, Сергей тоже давно хотел этого разговора, но тоже боялся его начать.
Вторая развилка: отказ от позиционного торга
До клуба переговоры между партнёрами выглядели так: Антон занимал позицию, Сергей занимал позицию, они торговались до компромисса или до того, кто устанет первым. Классический позиционный торг — самый неэффективный формат для людей, которым потом работать вместе.
В клубе Антон освоил другой подход: вместо «я хочу X» — «мне важно Y, потому что Z». Переход от позиции к интересу. Это не мягкость и не уступка — это другой уровень разговора, где появляется пространство для решений, которые удовлетворяют обоих.
Конкретно: вместо «я хочу взять коммерческого директора» — «мне важно, чтобы продажи не зависели только от меня, потому что я хочу заниматься стратегическими партнёрствами». Сергей услышал это иначе, чем слышал предыдущие версии того же запроса.
Третья развилка: переформатирование ролей
Самое сложное решение — предложить Сергею формально разделить зоны ответственности. Не «ты занимаешься продуктом, я — продажами», а полноценное переосмысление структуры управления с фиксацией в документах.
Антон боялся, что это будет воспринято как попытка ограничить Сергея. Мы разбирали, как сформулировать это предложение так, чтобы оно звучало как расширение возможностей для обоих — а не как передел власти. Разница в формулировке — принципиальная.
Сергей согласился. Не сразу, не без возражений — но согласился.
Через три месяца работы в клубе Антон и Сергей зафиксировали разделение зон ответственности. Антон стал отвечать за коммерческое направление и внешние партнёрства, Сергей — за продукт и технологии. Решения в своей зоне каждый принимает самостоятельно, стратегические — совместно, но с чётким процессом.
Это не идеальная конструкция. Зоны пересекаются, спорные ситуации возникают. Но теперь есть рамка, внутри которой их можно разбирать — без накопленного раздражения и без ощущения, что каждый разговор — это борьба за власть.
Антон нанял коммерческого директора. Сергей запустил новую продуктовую линейку без согласования с Антоном — и это было нормально, потому что это его зона.
Что не получилось: потребность в признании, с которой Антон пришёл изначально, не исчезла полностью. Это не та вещь, которую можно «решить» переговорами. Сергей не стал другим человеком, не начал говорить «ты был прав». Но Антон перестал ждать этого как условия для нормальной работы. Это тоже результат — может быть, более важный, чем разделение ролей.
Я говорю об этом прямо, потому что кейсы, где всё разрешилось идеально, вызывают у меня подозрение. Здесь разрешилось хорошо — и это честная оценка.
Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же структуру у сооснователей IT-компаний. Не одинаковые детали — одинаковую механику.
Два человека основывают компанию на доверии и общем видении. Первые годы неформальные договорённости работают, потому что энергия и энтузиазм компенсируют отсутствие структуры. Компания вырастает — и обнаруживается, что договорённостей нет. Есть привычки, есть негласные ожидания, есть накопленные обиды — но нет договорённостей.
IT-фаундеры особенно уязвимы в этой точке по нескольким причинам. Во-первых, культура технологических компаний не поощряет «мягкие» разговоры о власти и признании — это воспринимается как слабость или непрофессионализм. Во-вторых, оба партнёра, как правило, умные люди, которые умеют решать сложные задачи — и это создаёт иллюзию, что переговорный конфликт тоже можно «решить» рационально, если найти правильный аргумент. В-третьих, в IT-среде принято считать, что хорошие отношения решают всё — и когда они перестают решать, это воспринимается как личная катастрофа.
Запрос «научи меня не уступать» — это всегда симптом. За ним почти всегда стоит что-то другое: непризнанная потребность, неназванный страх, неоформленное ожидание. Техника переговоров нужна — но она работает только тогда, когда ты понимаешь, что на самом деле происходит.
Параллельный случай: другой фаундер IT-сервиса, тоже с равными долями, тоже с многолетним партнёром. Пришёл с запросом «как убедить партнёра продать компанию». В процессе выяснилось, что он сам не был уверен, хочет ли продавать — просто устал от конфликтов и видел продажу как выход. Работа в клубе помогла ему сначала разобраться с собственной позицией — и только потом начать разговор с партнёром. Разговор закончился не продажей, а реструктуризацией партнёрства. Оба остались.
Антон в начале хотел технику. В итоге получил понимание структуры. Это и есть то, ради чего существует клуб переговоров.
Это единичный случай или типичная ситуация для сооснователей?
Типичная. Конфликт между партнёрами с равными долями и без чёткого разделения ролей — один из самых распространённых запросов, с которыми приходят в клуб. Детали разные, механика — одна и та же: неформальные договорённости перестают работать по мере роста компании, а прямого разговора о структуре никто не инициирует.
А если партнёр не готов к такому разговору — что тогда?
Тогда работа начинается с тебя. Клуб переговоров не делает партнёра другим человеком — он помогает тебе понять собственную позицию, сформулировать интересы и выбрать момент и формат для разговора. Иногда этого достаточно, чтобы партнёр тоже открылся. Иногда — нет, и тогда по крайней мере ты понимаешь, с чем именно имеешь дело.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первый шаг — не искать технику, а разобраться, что на самом деле стоит за конфликтом. Что ты хочешь получить — конкретное решение или что-то ещё? Ответ на этот вопрос меняет всё остальное. Если хочешь разобраться в этом вместе — пиши.
Антон пришёл с запросом «научиться не уступать». Ушёл с пониманием того, чего на самом деле хотел от партнёра — и с инструментами, чтобы это получить. Не потому что нашёл правильную технику. А потому что перестал путать технику с пониманием.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на 20-минутный разбор. Работаю с фаундерами и сооснователями компаний от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём вопрос.
Если тебе кажется, что у тебя всё иначе и это не про тебя — подожди. Перечитай раздел про три развилки. Посмотри ещё раз.
P.S. Переговоры с партнёром — это не техника. Это понимание того, что на самом деле происходит между вами. Техника приходит потом.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.