Как клуб переговоров помогает сооснователь в производстве: для собственника

Михаил пришёл на первое занятие клуба с видом человека, которого привели силой. Сел у стены, скрестил руки. Когда я попросил участников назвать переговоры, которые они проиграли за последний год, — он молчал дольше всех. Потом сказал что-то вроде: «У меня таких не припомню». Я не стал спорить. Через три месяца он сам вернулся к этому моменту — и назвал пять.

Михаил — сооснователь производственного бизнеса. Больше десяти лет в отрасли, оборот под полмиллиарда, несколько сотен человек в штате. Партнёр — с самого начала, ещё с тех времён, когда производство умещалось в одном цеху.

Внешняя картина выглядела устойчиво. Бизнес рос. Производство работало. Клиенты платили. Михаил был человеком, который знал своё дело досконально — от технологии до логистики. Именно эта экспертиза и была источником его уверенности: если ты понимаешь процесс лучше всех в комнате, тебе не нужно ни с кем договариваться. Ты просто объясняешь, как правильно.

Проблема в том, что партнёр думал примерно так же.

Нарастающее напряжение между ними не было конфликтом в привычном смысле. Никто не кричал. Никто не угрожал. Просто два человека, каждый из которых был уверен в своей правоте, всё реже приходили к общим решениям. Совещания затягивались. Договорённости размывались. Один принимал решение — другой молча его саботировал, не из злого умысла, а потому что не считал его своим.

Михаил не называл это переговорами. Он называл это «проблемой с партнёром». И был убеждён, что решение — операционное: чётче разграничить зоны ответственности, прописать регламенты, нанять операционного директора. Всё что угодно, кроме разговора.

Но был один разговор, которого он избегал уже почти два года.

В клуб Михаил попал через знакомого — такого же производственника, который прошёл предыдущий поток. Знакомый сказал примерно следующее: «Не знаю, как объяснить. Просто сходи». Михаил пришёл с ожиданием чего-то среднего между тренингом по продажам и корпоративным коучингом — то есть с заранее скептическим настроем.

Первые два занятия он наблюдал. Формат клуба устроен так: участники разбирают реальные переговорные ситуации — свои или чужие. Не кейсы из учебников, не ролевые игры с заготовленными сценариями. Живые истории, в которых что-то пошло не так или могло пойти иначе. Я веду разбор, задаю вопросы, иногда показываю, где именно была развилка и что можно было сделать в ней.

На третьем занятии один из участников — владелец небольшого B2B-сервиса — разбирал переговоры с инвестором, который в последний момент изменил условия. Михаил слушал молча. Потом поднял руку и сказал: «У меня было похожее. Только не с инвестором — с партнёром. И я тогда просто согласился, потому что не хотел скандала».

Это был первый раз, когда он назвал произошедшее переговорами.

Именно это и делает групповой формат тем, чем не является индивидуальная консультация. На консультации человек приходит с проблемой, которую он уже сформулировал. В клубе он слышит чужую историю — и вдруг обнаруживает свою. Узнавание происходит не через анализ, а через зеркало.

На третьем занятии случилось то, чего он не ожидал: он понял, что переговоры у него есть. Просто он их не замечал — или не хотел замечать.

Следующие три месяца Михаил работал в клубе иначе. Не наблюдал — участвовал. Принёс три ситуации, каждая из которых оказалась развилкой.

Первая — разговор с партнёром о ролях.

Тот самый разговор, которого он избегал два года. Михаил хотел перераспределить зоны ответственности: он берёт на себя производство и операционку, партнёр — коммерцию и внешние отношения. Логика была понятна обоим. Но каждый раз, когда доходило до разговора, что-то мешало его начать.

В клубе мы разобрали, что именно мешало. Михаил готовился к этому разговору как к переговорам о позиции: «вот моё предложение, вот аргументы, вот почему это правильно». Он ждал, что партнёр будет возражать — и готовил контраргументы. Это классическая ловушка: человек приходит на переговоры уже в режиме защиты, ещё до того, как другая сторона открыла рот.

Мы переформатировали подготовку. Вместо «как убедить партнёра» — «что важно партнёру, чего он боится, что для него означает это перераспределение». Михаил провёл разговор через две недели. Он занял сорок минут. Партнёр согласился — не потому что Михаил его убедил, а потому что впервые услышал, что его интересы тоже учтены.

Вторая — переговоры с ключевым поставщиком.

Поставщик поднял цены. Михаил готовился к жёстким переговорам: у него были альтернативы, он знал рынок, он был готов уйти. Классическая переговорная позиция с сильной BATNA.

В клубе мы разобрали другое: что поставщик теряет, если Михаил уходит, и что поставщик получает, если остаётся — но на других условиях. Оказалось, что за повышением цен стояла не жадность, а кассовый разрыв. Поставщик хотел не больше денег — он хотел предсказуемости. Михаил предложил долгосрочный контракт с фиксированным объёмом в обмен на сохранение старой цены на год. Поставщик согласился в тот же день.

Это не было победой в переговорах. Это было решением, которое устроило обоих. Разница принципиальная.

Третья — разговор с командой о новых условиях.

Михаил менял систему мотивации. Часть людей теряла в фиксированной части, но выигрывала при выполнении плана. Он знал, что будет сопротивление. И именно поэтому откладывал разговор — не хотел «продавать» решение, которое уже принял.

Это оказалась самая неудобная развилка из трёх.

В клубе мы говорили о том, что избегание разговора — это тоже переговорная позиция. Молчание сообщает команде что-то. Обычно — что руководитель сам не уверен. Михаил провёл общее собрание. Не продавал решение — объяснял логику и отвечал на вопросы. Сопротивление было. Но оно было открытым, а не скрытым — и это позволило его разрешить.

К концу квартала картина выглядела так.

Партнёрский конфликт — не исчез, но перешёл в рабочий формат. Михаил и его партнёр договорились о разграничении зон. Это не означало, что они теперь во всём согласны. Это означало, что у них появился способ не соглашаться — без саботажа и без затяжных совещаний.

Условия с поставщиком — пересмотрены в пользу обоих. Михаил сохранил цену, поставщик получил предсказуемость. Контракт подписан на восемнадцать месяцев.

Команда — получила ясность. Часть людей ушла. Михаил ожидал этого и принял как часть решения. Те, кто остался, работали в новой системе без скрытого недовольства.

Что не изменилось — характер Михаила. Он по-прежнему не любит «мягкие» разговоры. По-прежнему предпочитает операционные решения переговорным. По-прежнему считает, что если всё объяснить достаточно чётко, люди поймут сами.

Это важно сказать честно: клуб переговоров не делает из людей переговорщиков. Он не меняет характер и не устраняет нелюбовь к определённым разговорам. Он делает другое — помогает увидеть, где именно находится развилка, и даёт инструмент для конкретной ситуации. Михаил стал лучше не потому, что полюбил переговоры. А потому что перестал их избегать там, где они были неизбежны.

И всё же одна вещь осталась нерешённой — та, о которой он не говорил в клубе вслух. Но это уже другая история.

Михаил — четвёртый производственник за последние полгода с одной и той же слепой зоной.

Производственники с партнёрством — отдельная категория. У них специфическая конфигурация: высокая операционная экспертиза, привычка решать проблемы через процессы и регламенты, и глубокое убеждение, что «правильное» решение очевидно тому, кто разбирается в деле. Переговоры в этой логике выглядят как слабость — зачем договариваться, если можно объяснить.

Слепая зона здесь не в отсутствии навыков. Она в том, что человек не видит переговорную природу ситуаций, которые переживает каждый день. Разговор с партнёром о ролях — это переговоры. Разговор с поставщиком о цене — переговоры. Разговор с командой об изменениях — тоже переговоры. Но если ты не называешь их так, ты не готовишься. А если не готовишься — проигрываешь, не замечая этого.

Именно поэтому клуб работает для этой категории лучше, чем индивидуальная консультация. Не потому что формат лучше сам по себе. А потому что в группе человек слышит чужую историю и узнаёт свою. Это запускает то, что никакой анализ не запускает, — осознание.

Был ещё один случай, который хорошо иллюстрирует этот паттерн. Сооснователь строительного бизнеса — похожая история из смежного кластера — пришёл с убеждением, что его проблема в недобросовестном подрядчике. Оказалось, что проблема в том, как он формулировал условия на входе. Три занятия — и он переписал стандартный сценарий переговоров с подрядчиками. Подрядчик не изменился. Изменился разговор.

Это и есть то, что даёт клуб: не другого партнёра, не другого поставщика, не другую команду. Другой разговор с теми же людьми.

Если хочешь разобраться, как это работает в деталях — есть полное руководство по переговорам для предпринимателя. Там же — фреймворки, которые я использую в клубе.

Это единичный случай или производственники — типичная аудитория клуба?

Производственники с партнёрством — одна из самых частых категорий участников. Не потому что у них больше проблем, а потому что у них специфическая слепая зона: операционная экспертиза маскирует переговорные ситуации. Они не видят их как переговоры — и поэтому не готовятся.

А если партнёрский конфликт уже зашёл далеко — клуб поможет?

Клуб — не медиация и не антикризисный инструмент. Если конфликт уже в острой фазе, нужна индивидуальная работа, а не групповой формат. Клуб работает на опережение: когда напряжение есть, но ещё не стало разрушительным. Если ситуация острая — напишите напрямую, разберём отдельно.

Что делать, если я узнаю в этой истории свою ситуацию?

Первый шаг — назвать её переговорами. Второй — понять, где именно развилка. Третий — подготовиться к ней, а не к «разговору вообще». Если хочется разобрать конкретную ситуацию — есть заявка на консультацию или место в следующем потоке клуба.

Не обязательно дословно. Достаточно структурного сходства: производство, партнёрство, ощущение что «переговоров нет» — при том что они есть каждую неделю.

Если читаешь это и думаешь, что у тебя переговоров нет — это первый признак, что они есть. Если нет — клуб не для тебя, приходить незачем. Но если есть — и ты их не замечаешь или избегаешь — это именно то, с чем работает клуб.

Работаю с собственниками и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки. В клуб беру до восьми участников в потоке — не больше, иначе теряется качество разбора. Следующий поток формируется сейчас.

Заявка — через страницу клуба переговоров или напрямую: hi@vvetrov.com. Напиши кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

P.S. Михаил до сих пор говорит, что переговоры — не его. Просто теперь он их выигрывает.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.