Как клуб переговоров помогает сооснователь в строительстве: для CEO

Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: «Мне нужно научиться работать с подрядчиками жёстче». Он был уверен, что переговоры — это про силу и про то, кто первым моргнёт. Через три месяца он переформулировал запрос сам, без подсказок: «Мне нужно было понять, почему партнёр перестал со мной разговаривать по-настоящему».

Это два разных вопроса. И только второй имел ответ.

Антон — сооснователь и CEO строительной компании среднего размера. Оборот — под полмиллиарда. В бизнесе больше восьми лет. Второй партнёр отвечает за операционку и стройку, Антон — за развитие, деньги и внешние отношения.

На бумаге — классическое разделение. На практике — постоянное трение на стыке.

Строительный бизнес устроен так, что переговоры идут одновременно на нескольких уровнях: с заказчиками, с генподрядчиками, с поставщиками, с банками, с муниципалитетами. CEO в этой конструкции — человек, который ведёт переговоры каждый день, часто без подготовки, часто под давлением сроков и денег. Ошибка в переговорах здесь стоит дорого — не метафорически, а буквально: задержка платежа, штраф, потеря объекта.

Антон это понимал. Поэтому и пришёл. Он хотел инструменты — конкретные, применимые, желательно с завтрашнего дня.

Но настоящий вопрос был другим.

Формально — кейс про подрядчика, который систематически срывал сроки и каждый раз находил объяснения. Антон хотел разобрать, как выстроить разговор так, чтобы подрядчик «наконец понял серьёзность ситуации».

Клуб переговоров — не тренинг. Там нет лекций про «технику якоря» и «метод Гарварда». Там разбирают реальные ситуации участников: что происходило, какие были варианты, что выбрали, почему. Это ближе к разбору шахматной партии, чем к семинару по продажам.

На первом разборе выяснилось кое-что интересное. Антон описывал переговоры с подрядчиком — но в каждом примере в фоне присутствовал партнёр. Иногда как источник ограничений («партнёр не согласится на такие условия»), иногда как причина, почему Антон не мог принять решение сам («нам нужно сначала внутри договориться»).

Группа это заметила раньше, чем Антон.

Не подрядчик был проблемой. Подрядчик был симптомом. Реальная переговорная проблема находилась внутри компании — между двумя сооснователями, которые восемь лет работали вместе и за это время накопили достаточно невысказанного, чтобы любой внешний разговор давался с трудом.

И тут выяснилось кое-что важное: Антон не был готов это обсуждать. Пока.

Клуб работает в ритме: сессия раз в две недели, между сессиями — домашняя работа. Не теоретическая, а прикладная: взять реальную ситуацию, подготовиться, провести, вернуться с результатом.

За первые три месяца у Антона было три развилки, каждая из которых что-то сдвинула.

Первая развилка — разговор с партнёром о зонах ответственности.

Антон готовил его две недели. Не потому что не знал, что сказать, — а потому что впервые думал о том, что хочет услышать партнёр. Это другая подготовка. Разговор прошёл не идеально: партнёр занервничал, Антон несколько раз сорвался на обвинения. Но он состоялся. Впервые за долгое время — по-настоящему.

На разборе в клубе Антон сказал: «Я понял, что мы оба боялись этого разговора. Я думал, что боится только он».

Вторая развилка — переговоры с генподрядчиком по спорному объекту.

Здесь Антон применил то, что нарабатывал в клубе: подготовил позицию заранее, прописал интересы другой стороны, определил, что для него неприемлемо, а где есть пространство. Переговоры прошли лучше, чем обычно. Не потому что он «давил» — а потому что знал, чего хочет, и не тратил время на импровизацию.

Генподрядчик согласился на пересмотр части условий. Не на всё, что хотел Антон, — но на ключевое.

Третья развилка — решение о реструктуризации партнёрства.

Вот здесь всё оказалось сложнее. После разговора с партнёром стало понятно: разделение ролей, которое работало на старте, перестало работать. Компания выросла, задачи изменились, а договорённости остались прежними. Нужно было либо переписывать правила игры, либо признать, что кто-то из двоих должен выйти.

Антон не хотел ни того ни другого. Он хотел, чтобы «всё само устаканилось».

Клуб не принимает решения за участников. Но группа задала вопрос, который Антон не мог проигнорировать: «Ты хочешь сохранить партнёрство или сохранить текущий формат партнёрства? Это разные вещи».

Третья развилка оказалась не про переговоры вообще — она была про то, чего Антон на самом деле хочет.

Партнёрство сохранили. Но переформатировали — с новым распределением ролей, с прописанными зонами ответственности, с механизмом разрешения разногласий, которого раньше не было. Это заняло ещё два месяца после клуба и потребовало отдельной юридической работы.

Это компромисс. Не победа.

Антон не получил того, за чем шёл. Он не стал «жёстче с подрядчиками» — по крайней мере, не в том смысле, в котором понимал это слово на старте. Он стал точнее: лучше понимает, где у него есть реальные рычаги, а где — иллюзия контроля.

Что клуб дал: язык для разговора о переговорах. Привычку готовиться. Группу людей, которые разбирают твои ситуации без корпоративной вежливости и без желания тебя успокоить. Это редкость.

Что клуб не мог дать: решение за него. Готовность к трудному разговору с партнёром — это не навык, который тренируется на сессиях. Это решение, которое человек принимает сам. Клуб создаёт условия. Дальше — сам.

Компромисс — это не провал. Но это и не то, за чем он шёл. И это честно.

Антон — четвёртый CEO из строительного бизнеса за последние полгода, который приходит с запросом «научиться давить» и уходит с другим пониманием задачи.

В строительстве есть специфика. Отрасль жёсткая, переговоры часто идут под давлением денег и сроков, культура «кто сильнее — тот прав» укоренена глубоко. CEO в этой среде быстро усваивает: уступать нельзя, слабость наказывается.

Проблема в том, что эта логика работает с подрядчиками и поставщиками — но разрушает отношения с партнёром-сооснователем. Потому что партнёр — не контрагент. С ним нельзя «выиграть переговоры». С ним можно только договориться или разойтись.

CEO, который не различает эти два режима, рано или поздно обнаруживает, что выиграл все тактические переговоры — и проиграл стратегически. Партнёр либо уходит, либо остаётся, но уже не как партнёр.

Был ещё один случай — управляющий партнёр из смежной отрасли, девелопмент. Похожая история: разбор его ситуации здесь. Там исход оказался жёстче — партнёрство не сохранили. Но решение было осознанным, а не случайным. Это тоже результат.

Клуб переговоров — инструмент не для тех, кто хочет выучить приёмы. Для тех, кто готов разобраться, что на самом деле происходит в их переговорах. Это медленнее. Это неудобнее. Но это работает иначе.

Антон так и не научился давить. Зато научился слышать, когда партнёр уже принял решение — и ты об этом ещё не знаешь.

Это единичный случай или типичная история для строительного бизнеса?

Типичная. Строительство — одна из отраслей, где конфликт между сооснователями особенно часто маскируется под операционные проблемы. Подрядчик срывает сроки, поставщик подводит, объект не идёт — а за этим стоит то, что двое партнёров давно не договаривались о главном. Я вижу эту структуру регулярно, не только в строительстве.

А если у меня нет партнёра — клуб всё равно подойдёт?

Да. Партнёрский конфликт — один из запросов, не единственный. CEO без сооснователя приходит с другими ситуациями: переговоры с инвесторами, с ключевыми клиентами, с командой топов. Формат клуба работает для любого переговорного контекста, где есть реальные ставки.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию с партнёром прямо сейчас?

Не ждать, пока само разрешится. Это главный вывод из большинства кейсов, которые я разбираю: чем дольше откладывается разговор, тем дороже он обходится — и по деньгам, и по отношениям. Если хочешь разобраться в структуре ситуации до того, как она стала острой — пиши.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно про строительство, достаточно сходства по структуре: партнёр, которого ты перестал понимать, переговоры, которые идут не туда, ощущение, что ты готовишься к одному разговору, а нужен другой.

Работаю с CEO и сооснователями бизнесов от 80 миллионов выручки. В клуб беру до 8 участников в поток — не потому что маркетинговый ход, а потому что больше не работает: разбор теряет глубину.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

P.S. Если ты уверен, что тебе нужно научиться давить — напиши тоже. Разберёмся, так ли это на самом деле.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.