Андрей пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: как не потерять крупного клиента, который уже полгода тянет с продлением контракта. Он был уверен, что вопрос в цене. Оказалось — в позиции. Не в той, что он занимал на конкретных переговорах. В той, из которой он вообще заходил в любой разговор с клиентами. Это стало точкой входа в работу, которая длилась четыре месяца.
Андрей — управляющий партнёр и фаундер сервисного B2B-бизнеса. Больше восьми лет в рынке, несколько сотен миллионов оборота, устойчивая база корпоративных клиентов. Не стартап, не история про «мы только начинаем». История про бизнес, который давно работает, давно зарабатывает — и давно живёт на инерции.
Последние два года что-то начало меняться. Клиенты стали жёстче на переговорах по продлению. Несколько контрактов ушли к конкурентам — не потому что конкуренты лучше, а потому что дешевле. Или так казалось. Андрей начал уступать по цене раньше, чем его об этом просили. «На всякий случай» — чтобы не потерять. Это называется превентивная капитуляция, хотя в моменте это выглядит как гибкость и клиентоориентированность.
Параллельно внутри бизнеса накопилось напряжение с партнёром. Не конфликт — скорее расхождение в том, куда двигаться. Андрей хотел поднимать ценник и работать с меньшим числом клиентов, но крупнее. Партнёр предпочитал держать объём. Этот разговор откладывался уже год.
Усталость от переговоров «на износ» — когда каждый раунд с клиентом ощущается как оборона — накапливается незаметно. Андрей не формулировал это как проблему. Он формулировал это как «надо разобраться с одним конкретным клиентом». Но запрос оказался не тем, чем казался.
На первой сессии клуба Андрей описал ситуацию с «зависшим» клиентом подробно. Крупный корпоративный заказчик, контракт на обслуживание, отношения больше трёх лет. Последние полгода — переговоры о продлении, которые никуда не движутся. Клиент не отказывает, но и не подписывает. Периодически намекает на «рыночные ставки» и «других поставщиков».
Явный запрос звучал так: как дожать эти переговоры и не потерять клиента.
На поверхности — тактическая задача. Под ней — кое-что другое.
В ходе разбора выяснилось, что Андрей уже дважды инициировал снижение цены в этих переговорах. Оба раза — без прямого запроса со стороны клиента. Просто «чтобы снять напряжение». Клиент оба раза принял скидку, поблагодарил — и снова завис. Это классический сигнал: не цена держит клиента, а что-то другое. Но Андрей интерпретировал молчание как «ещё не хватает».
Группа на сессии задала несколько вопросов. Один из них оказался ключевым: «Когда ты последний раз говорил с этим клиентом из позиции, что тебе нормально, если он уйдёт?» Андрей помолчал. Потом сказал: «Никогда. Он слишком большой кусок выручки».
Вот здесь и была настоящая проблема. Не цена. Позиция зависимости — которую клиент чувствовал, даже если Андрей её не произносил вслух. Переговоры с позиции «мне нельзя тебя потерять» всегда проигрышны — вне зависимости от того, насколько хорош продукт.
И тут выяснилось кое-что неудобное: эта позиция была не только с этим клиентом. Она была системной.
Работа в клубе не строится как курс с программой. Это разборы реальных ситуаций — своих и чужих — с обратной связью от группы и от меня. Андрей за четыре месяца прошёл через три развилки, каждая из которых могла пойти иначе.
Развилка первая: уйти в торг или изменить позицию.
После первой сессии у Андрея было два варианта. Первый — вернуться к клиенту с очередным «улучшенным предложением» и попробовать дожать через цену. Быстро, понятно, привычно. Второй — остановить переговоры и изменить логику входа в них.
Второй вариант страшнее. Потому что требует сказать клиенту что-то вроде: «Я хочу понять, что реально мешает вам принять решение — потому что цена, судя по всему, не главное». Это риск. Клиент может обидеться. Может уйти. Но продолжать торговаться из позиции зависимости — значит закрепить эту позицию навсегда.
Андрей выбрал второй вариант. Мы разобрали, как именно сформулировать этот разговор — без агрессии, без ультиматума, но с ясной позицией.
Развилка вторая: разговор с партнёром.
Параллельно всплыл отложенный разговор с партнёром по бизнесу. Андрей понял, что не может менять переговорную стратегию с клиентами, пока внутри бизнеса нет согласия о направлении. Это было неудобное осознание: оказывается, часть его «гибкости» на переговорах с клиентами была способом избежать конфликта внутри.
На одной из сессий мы разбирали структуру этого разговора с партнёром. Не как конфликт, а как переговоры о стратегии. Разница принципиальная: в конфликте есть правый и виноватый, в переговорах — интересы и варианты.
Андрей провёл этот разговор между второй и третьей сессией. Результат — не полное согласие, но рабочий компромисс: попробовать поднять ценник на новых клиентах, не трогая существующих. Это дало ему внутреннюю опору для следующего шага.
Развилка третья: первый разговор с «зависшим» клиентом по новой логике.
Это была самая рискованная точка. Андрей готовился к нему на сессии — мы делали ролевой разбор: я играл клиента, группа наблюдала и давала обратную связь. Первые две попытки были мягкими до потери смысла. Андрей всё ещё пытался «не обидеть». На третьей итерации появилась нужная интонация — спокойная, без извинений, с реальным вопросом.
Реальный разговор с клиентом состоялся через неделю. Андрей спросил напрямую: что конкретно мешает принять решение, и есть ли вообще смысл продолжать переговоры. Клиент, судя по всему, не ожидал такого поворота. Пауза. Потом — честный ответ: внутри компании клиента шла реструктуризация, бюджеты заморожены, решение не за ним. Не цена. Бюрократия.
Третья развилка была самой рискованной — и дала самую важную информацию.
Контракт с «зависшим» клиентом был продлён через шесть недель после того разговора. Не по сниженной цене — по цене на 15% выше предыдущего периода. Клиент объяснил это тем, что реструктуризация завершилась и бюджеты разморозились. Андрей объяснил это иначе: «Я перестал выглядеть как тот, кому нужно продать. Стал выглядеть как тот, у кого есть что купить».
Это не магия переговоров. Это сдвиг позиции, который клиент считывает невербально — через темп разговора, через то, как ты реагируешь на паузы, через то, задаёшь ли ты вопросы или только отвечаешь.
За четыре месяца изменилась и общая структура входа в переговоры. Андрей перестал готовить «запасные скидки» заранее. Начал задавать вопросы раньше, чем делать предложения. Несколько новых переговоров прошли заметно иначе — не быстрее, но с лучшим результатом по условиям.
Но один крупный клиент всё равно ушёл.
Это произошло в середине работы. Клиент, с которым отношения были давние, выбрал конкурента — дешевле примерно на 20%. Андрей не стал удерживать через цену. Это было сознательное решение, и оно давалось тяжело. Потеря была реальной — и финансово, и эмоционально.
Я не буду делать из этого красивую историю про «иногда нужно отпустить». Это была потеря. Возможно, если бы Андрей раньше начал менять позицию — этот клиент тоже остался бы. Возможно, нет. Неизвестно. Кейс-победа с одним клиентом и потеря с другим — это честная картина, не рекламная.
Это уже четвёртый раз за последний год, когда я вижу одну и ту же структуру у управляющих партнёров сервисного B2B.
Человек строил бизнес через отношения. Первые клиенты пришли через доверие, через личный контакт, через репутацию. Переговоры в этой логике — это не переговоры, это разговор между людьми, которые уже решили работать вместе. Цена обсуждается, но не торгуется.
Потом бизнес вырос. Появились клиенты, с которыми нет личной истории. Появились тендеры, сравнения, «а у других дешевле». И человек начинает применять к этим новым отношениям ту же логику — только теперь она не работает. Потому что там нет доверия как фундамента. Там есть только позиция.
Системная ошибка — воспринимать переговоры как тактику («как мне убедить этого конкретного человека»), а не как позицию («из какой точки я вообще веду разговоры»). Тактику можно улучшать бесконечно — читать книги, ходить на тренинги, учить техники. Позиция меняется только через практику в реальных ситуациях с обратной связью.
Именно поэтому клуб работает как формат. Не курс — потому что курс даёт знания, а не опыт. Не коучинг — потому что коуч не может сыграть роль жёсткого клиента и дать тебе почувствовать, как ты выглядишь со стороны. Группа из восьми человек с похожим контекстом — это среда, в которой позиция меняется через повторение, а не через понимание.
Параллельный случай: другой участник того же потока — фаундер консалтинговой практики — пришёл с другим запросом, но с той же структурой. Его проблема была не в клиентах, а в партнёрских переговорах при входе в совместные проекты. Он всегда брал меньше, чем стоил, — «чтобы не создавать напряжения». За три месяца в клубе он провёл два партнёрских разговора по-другому. Оба закончились лучше, чем он ожидал. Паттерн один — контекст разный.
Подробнее о том, как переговорная позиция работает в партнёрских ситуациях — в материале «Переговоры на два миллиона: что я сделал не так». А о том, как похожая история разворачивается в другой отрасли — в кейсе «Как клуб переговоров помогает фаундер в логистике».
Это единичный случай или такое встречается часто? Структура — системная. B2B-услуги особенно уязвимы: продукт нематериальный, цену легко сравнивать, а ценность сложно объяснить без уверенной позиции. Я вижу эту схему регулярно у управляющих партнёров с опытом от пяти лет — именно потому, что они строили бизнес через отношения, а не через переговоры.
А если у меня нет «зависшего» клиента — клуб всё равно полезен? Да. «Зависший» клиент — это симптом. Работа в клубе идёт с позицией, а не с симптомом. Большинство участников приходят с конкретной ситуацией, а уходят с изменённой логикой входа в переговоры в целом.
Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас? Первый шаг — не менять тактику, а остановить переговоры и задать себе вопрос: из какой позиции я веду этот разговор? Если ответ «мне нельзя потерять этого клиента» — это уже диагноз. Дальше — либо разбираться самостоятельно, либо приходить на консультацию.
Андрей в итоге остался в клубе на второй поток. Я спросил его зачем — контракт же продлили, задача решена. Он ответил примерно так: «Я понял, что первый запрос был про одного клиента. А настоящий вопрос — про то, как я вообще веду переговоры. Это не решается за четыре месяца».
Он был прав. И это, пожалуй, лучшее описание того, что даёт клуб: не решение одной ситуации, а изменение того, из чего ты вообще заходишь в переговоры. Андрей пришёл с вопросом про цену. Ушёл с ответом про позицию.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на 20-минутный разбор. Работаю с управляющими партнёрами и фаундерами B2B-бизнесов от 80 миллионов выручки. В клуб беру до восьми участников в потоке — сейчас идёт набор на следующий.
Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, с чем пришёл. Без продаж — просто разберёмся, есть ли смысл.
Подробнее о формате и условиях — на странице переговорных программ.
P.S. Андрей в итоге остался в клубе на второй поток. Не потому что стало легче. Потому что стало понятнее.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.