Как клуб переговоров помогает управляющий партнёр в e-commerce: для собственника

Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: хочу научиться не уступать там, где уступаю сейчас. Управляющий партнёр в интернет-ритейле, больше восьми лет в бизнесе, оборот под полмиллиарда. Человек, который умеет строить команды, выстраивать логистику и масштабировать категории. Но в переговорах с крупными поставщиками и инвесторами — регулярно чувствовал, что уходит с меньшим, чем мог взять. Не катастрофически. Просто стабильно чуть меньше.

Это ощущение — «чуть меньше» — оказалось точнее любого диагноза.

Управляющий партнёр в e-commerce — это специфическая роль. Не основатель, который строил с нуля и держит всё на интуиции. Не наёмный CEO, который пришёл с мандатом акционеров. Что-то среднее: человек с долей, с операционной ответственностью, с реальными полномочиями — но в рамках партнёрской конструкции, где всегда есть кто-то ещё.

Антон управлял операционным блоком. Закупки, логистика, команда — его территория. Коммерческие переговоры с крупными поставщиками — тоже формально его. Но именно здесь и возникал разрыв.

В операционке он был силён: знал цифры, понимал процессы, умел принимать решения быстро. В переговорах эта же сила работала против него. Он приходил на встречу с поставщиком хорошо подготовленным — и именно поэтому слишком быстро переходил к сути. Пропускал фазу, которую опытные переговорщики называют «установление рамки». Начинал с позиции «давайте решим задачу» — и незаметно оказывался в чужой рамке, где задача уже была сформулирована не им.

Это не редкость. Четвёртый управляющий партнёр из e-commerce за последний год приходит ко мне с одним и тем же запросом — в разных формулировках, но с одной структурой. Сильный операционщик, хорошая позиция, реальные рычаги — и ощущение, что в переговорах что-то не так. Не провалы. Просто стабильно чуть меньше, чем можно было взять.

Проблема не в том, что такие люди не умеют договариваться. Проблема в том, что операционная сила создаёт специфическую переговорную слепоту: ты привык решать задачи — и начинаешь воспринимать переговоры как задачу, которую нужно решить. А не как процесс, в котором нужно сначала понять, чья это задача и на чьих условиях она решается.

Антон это понимал интеллектуально. Но понимать и делать иначе — разные вещи. Именно поэтому он пришёл в клуб.

Запрос звучал как тактический: «хочу не уступать». Это почти всегда означает, что человек уже пробовал что-то менять самостоятельно — читал, смотрел, может быть, ходил на тренинг. И что-то не сработало. Потому что проблема не там, где кажется.

На первых двух сессиях клуба мы не разбирали тактику. Мы разбирали позицию — в буквальном смысле: с какой позиции Антон входит в переговоры. Что он считает своей силой. Что считает слабостью. Где, по его ощущению, у него нет выбора — а значит, он вынужден уступать.

Выяснилось несколько вещей.

Первое: Антон недооценивал свою переговорную силу. Не из скромности — из привычки смотреть на ситуацию операционно. Он видел зависимость от поставщика (этот поставщик закрывает 30% категории), но не видел зависимость поставщика от него (этот канал — 12% их выручки в регионе). Асимметрия была, но он её не использовал.

Второе: он слишком рано раскрывал свои ограничения. Не намеренно — просто в попытке быть честным и конструктивным. «У нас сейчас сложная ситуация с оборотным капиталом, поэтому нам важно...» — это звучит как открытость. На самом деле это передача рычага другой стороне.

Третье — и это самое важное — он не умел работать с паузой. В момент, когда другая сторона давила или молчала, Антон заполнял тишину. Говорил. Уточнял. Предлагал варианты. Тем самым снимая напряжение, которое работало в его пользу.

Клуб — это не место, где тебе объясняют теорию. Это место, где ты проигрываешь ситуации и получаешь обратную связь в реальном времени. После третьей сессии Антон сказал примерно следующее: «Я думал, что мне нужны инструменты. Оказалось, мне нужно было увидеть, что я делаю». Это точная формулировка того, как работает диагностика через практику.

Но увидеть — это только начало. Дальше начиналась работа.

Клуб работает на реальных ситуациях участников. Не на кейсах из учебников — на том, что происходит прямо сейчас. Антон принёс три ситуации за полгода. Каждая стала развилкой.

Первая — переговоры о пересмотре условий с поставщиком.

Поставщик хотел поднять цену на 8%. Антон пришёл с позицией «мы не можем принять такое повышение». Стандартная защитная позиция. На разборе в клубе выяснилось: у него было достаточно данных, чтобы прийти с наступательной позицией — предложить реструктуризацию всего контракта, включая объёмы, сроки и эксклюзивность по категории. То есть не защищаться от повышения цены, а переформатировать саму игру.

Он вернулся на переговоры с другим предложением. Повышение цены в итоге составило 3% — но Антон получил эксклюзив по одной из подкатегорий, который стоил дороже, чем разница в 5%.

Вторая — разговор с инвестором о доле.

Инвестор хотел войти в бизнес. Антон хотел привлечь деньги, но не хотел терять контроль. Стандартная дилемма. На разборе обнаружилось, что Антон вёл переговоры так, будто у него нет альтернативы этому инвестору — хотя альтернатива была, просто менее удобная. Он не обозначил её даже для себя. Не сформулировал BATNA.

После разбора он вернулся к переговорам с другой внутренней позицией: «Я хочу этого инвестора, но могу обойтись без него». Это изменило тон. Инвестор почувствовал разницу — и предложил условия лучше первоначальных.

Третья — переговоры с маркетплейсом о комиссии.

Это была самая сложная ситуация. Маркетплейс занимал значительную долю в продажах Антона. Зависимость была реальной. Маркетплейс это знал и вёл переговоры соответственно — с позиции силы, не торопясь.

На разборе в клубе мы работали с одним конкретным вопросом: что будет, если Антон встанет и уйдёт? Не в смысле «уйти навсегда» — в смысле «что произойдёт с обеими сторонами, если эти переговоры зайдут в тупик». Антон никогда не считал это всерьёз. Когда посчитал — обнаружил, что его позиция сильнее, чем он думал. Маркетплейс терял не меньше.

Он не ушёл с переговоров. Но он изменил поведение в ключевой момент: когда представитель маркетплейса замолчал после его предложения — Антон не заполнил паузу. Просто ждал. Пауза длилась почти минуту. Потом другая сторона сказала: «Давайте посмотрим, что можно сделать».

Комиссия снизилась. Не радикально — но это была первая за три года ситуация, когда маркетплейс вообще пошёл на уступку.

Говорить о результатах переговорной работы сложно. Нет контрольной группы. Нельзя знать, как бы сложились те же переговоры без клуба. Поэтому я буду точен в том, что изменилось — и честен в том, что не изменилось.

Что изменилось.

Антон перестал заполнять паузы. Это звучит как мелочь — на практике это один из самых дорогостоящих переговорных навыков. Умение держать тишину без тревоги меняет динамику переговоров радикально. Другая сторона начинает говорить. А когда говорит — раскрывает позицию.

Антон начал готовить переговоры иначе. Не только «что я хочу» и «какие у меня аргументы» — но «что хочет другая сторона», «какова её BATNA», «где у неё давление». Это не сложная техника. Но большинство людей её не делают, потому что привыкли готовиться к переговорам как к презентации своей позиции.

Антон научился работать с рамкой. Не всегда — но в ключевых ситуациях он теперь осознанно задаёт вопрос: «Чья это рамка? Я в ней или я её поставил?»

Что не изменилось.

Антон по-прежнему не любит затяжные переговоры. Операционный темп — его природа. В ситуациях, где нужно тянуть время намеренно, он всё ещё торопится. Это работа, которая продолжается.

И ещё одно — важное. Клуб не сделал из Антона другого человека. Он не стал жёстким переговорщиком, который давит и не уступает никогда. Он стал точнее понимать, где уступка оправдана, а где — нет. Это тоньше, чем «не уступать». И, как правило, дороже.

Управляющий партнёр в интернет-ритейле — это роль с высокой операционной нагрузкой и специфическим переговорным контекстом. Маркетплейсы, поставщики, логистические партнёры, инвесторы — каждый из них профессиональный переговорщик на своей стороне. Они делают это постоянно. Управляющий партнёр делает это между другими задачами.

Это структурное неравенство. Не в силе — в концентрации. Поставщик, который ведёт переговоры с десятками партнёров в месяц, отточил свои приёмы. Управляющий партнёр, который ведёт переговоры раз в квартал, каждый раз начинает почти с нуля.

Клуб переговоров решает именно эту проблему — не через теорию, а через регулярную практику. Ты разбираешь реальные ситуации, получаешь обратную связь, видишь свои паттерны в безопасной среде. Это не тренинг, где тебе дают инструменты. Это место, где ты учишься видеть, что делаешь — и делать иначе там, где это нужно.

Параллельный случай, который стоит упомянуть. Другой управляющий партнёр — тоже из онлайн-торговли, другой масштаб — пришёл в клуб с похожим запросом. Его ключевая проблема оказалась другой: он умел держать паузу, но не умел выходить из тупика без потери лица. Инструментарий разный — паттерн тот же. Сильный операционщик, который в переговорах теряет часть того, что мог взять. После полугода в клубе он закрыл партнёрскую сделку, которую до этого не мог сдвинуть восемь месяцев. Не потому что появились новые аргументы — потому что изменилась динамика.

Антон больше не уходит с переговоров с ощущением «чуть меньше». Не потому что стал жёстче. Потому что стал точнее.

Это единичный случай или управляющие партнёры в e-commerce часто приходят с таким запросом?

Не единичный. За последний год — четыре человека с похожей структурой запроса из онлайн-торговли. Детали разные, паттерн один: сильная операционная позиция, реальные рычаги — и ощущение, что в переговорах что-то не работает. Это не случайность, это особенность роли.

А если у меня не e-commerce, а другая отрасль — клуб всё равно подойдёт?

Клуб работает на реальных ситуациях участников, не на отраслевых кейсах. Поэтому отрасль не определяет, подойдёт ли формат. Определяет тип переговорных задач: партнёры, поставщики, инвесторы, команда. Если это твоя территория — подойдёт.

Что делать, если я узнаю себя в описании Антона, но не уверен, что проблема достаточно серьёзная?

Посмотри на последние три крупные переговорные ситуации. Ты взял столько, сколько мог? Если ответ «наверное, да» — всё хорошо. Если ответ «не уверен» или «скорее нет» — это уже достаточно серьёзно, чтобы разобраться.

Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно e-commerce, достаточно узнать себя в позиции Антона — приходи на 20-минутный разбор. Без продаж. Просто посмотрим, есть ли здесь что-то, с чем стоит работать.

Работаю с собственниками и управляющими партнёрами от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю. hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.

Если не уверен — посмотри на последнюю крупную переговорную ситуацию. Ты взял столько, сколько мог?

P.S. Если кажется, что у тебя другое — что твоя ситуация принципиально отличается от описанного — подожди и посмотри на следующую крупную сделку. Иногда это лучший способ проверить.

Смотри также:

• Как клуб переговоров помогает фаундер в логистике — похожая структура запроса, другой контекст
• Переговоры на два миллиона: что я сделал не так — кейс о цене переговорной ошибки
• Как клуб переговоров помогает сооснователь в строительстве — другая роль, тот же паттерн

Подробнее о работе с переговорами — на странице услуги по переговорам.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и управляющий партнёр юридической фирмы.