Как клуб переговоров помогает управляющий партнёр в e-commerce: для CEO

Антон пришёл на первую сессию клуба с конкретным запросом: хочу научиться давить на поставщиков. Я попросил его описать последние три переговоры, где он остался недоволен результатом. Он описал. Во всех трёх случаях давление было — и именно оно сломало сделку. Запрос пришлось переформулировать вместе. Это заняло полтора месяца.

Антон управлял онлайн-торговлей больше восьми лет. Бизнес вырос из небольшого стартапа в компанию с оборотом под полмиллиарда и несколькими сотнями сотрудников. За эти годы он прошёл через несколько кризисов, пережил двух партнёров, выстроил логистику и научился работать с маркетплейсами раньше, чем это стало мейнстримом.

По меркам своей отрасли — опытный человек. По меркам переговоров — человек с устойчивыми, но неверными привычками.

В клуб переговоров он попал через рекомендацию. Один из его знакомых — управляющий партнёр в другом секторе — упомянул, что после нескольких сессий стал иначе структурировать сложные разговоры с контрагентами. Антон заинтересовался. Не потому что чувствовал слабость — скорее потому что чувствовал потолок. Переговоры с ключевыми поставщиками давались тяжело, условия не улучшались, а он не понимал почему.

Запрос на входе звучал так: «Хочу научиться давить. Поставщики чувствуют, что я готов уступить, и пользуются этим». Запрос разумный. Проблема была в том, что он был неверным.

Первые две сессии ушли на диагностику. Я попросил Антона разобрать три конкретных переговоры за последний год — те, где он остался недоволен итогом. Не абстрактно, а по шагам: кто что сказал, в какой момент разговор пошёл не туда, что он сделал в ответ.

Картина оказалась однородной. Во всех трёх случаях Антон действительно давил — жёстко обозначал позицию, демонстрировал готовность уйти, использовал риторику «у меня есть альтернативы». Поставщики реагировали предсказуемо: формально соглашались, но потом либо срывали сроки, либо находили способы компенсировать уступку в другом месте. Одна сделка развалилась через три месяца после подписания — контрагент нашёл формальный повод для расторжения.

Давление было. Результата не было. Это разные вещи.

Проблема была структурной: Антон путал позицию с интересом. Он транслировал позицию («хочу скидку 15%») вместо того, чтобы работать с интересом («мне важна предсказуемость поставок и возможность масштабировать объём»). Поставщики слышали угрозу, а не возможность. Защищались, а не договаривались.

Переформулировать запрос — с «научи давить» на «помоги выстроить переговоры, где поставщик видит выгоду в долгосрочном сотрудничестве» — было непросто. Антон сопротивлялся. Ему казалось, что это звучит как капитуляция. Потребовалось несколько разборов реальных ситуаций, прежде чем он увидел разницу между слабостью и стратегическим позиционированием.

Переформулировать запрос — это только начало. Дальше нужно было принять три решения, каждое из которых Антон поначалу отвергал.

Первая развилка: сменить фрейм.

Антон привык заходить в переговоры с поставщиками как покупатель, у которого есть деньги и альтернативы. Это сильная позиция — но только если контрагент её принимает. Крупные поставщики с устойчивым спросом на свой продукт её не принимают. Они слышат «у меня есть альтернативы» и думают: «Ну и иди к альтернативам».

Работа в клубе началась с переосмысления фрейма. Антон — не просто покупатель. Он управляющий партнёр растущей платформы с предсказуемым объёмом и потенциалом роста. Для поставщика это другая история: не «дай скидку или уйду», а «давай выстроим условия, при которых мой рост — это твой рост». Первый фрейм создаёт конфликт. Второй — переговорное пространство.

Антон принял это не сразу. Ему казалось, что он теряет рычаг. На практике оказалось наоборот.

Вторая развилка: работа с командой, не только с CEO.

В какой-то момент стало ясно, что проблема не только в Антоне. Его коммерческий директор вёл переговоры с поставщиками второго эшелона — и делал это ещё жёстче, без какой-либо стратегической рамки. Несколько раз это создавало ситуацию, когда Антон договаривался об одном, а его команда своими действиями разрушала достигнутое.

Решение было неочевидным: Антон начал брать коммерческого директора на часть сессий клуба. Не для того чтобы «обучить» — а чтобы выработать общий язык. Это изменило качество внутренних разговоров о переговорах. Команда перестала работать вразнобой.

Третья развилка: подготовка к конкретной сделке внутри клуба.

Через несколько месяцев у Антона появилась реальная переговорная задача — переоформление контракта с одним из ключевых поставщиков. Условия действующего договора его не устраивали, но поставщик был сильной стороной и знал об этом.

Мы разобрали эту сделку внутри клуба как учебный случай: карта интересов обеих сторон, сценарии развития разговора, точки, где Антон мог создать ценность для контрагента, и точки, где ему стоило держать позицию жёстко. Это не репетиция — это структурирование. Антон зашёл в переговоры с пониманием, а не с тревогой.

Развилки пройдены. Оставалось проверить, работает ли это в реальных переговорах.

Переговоры с ключевым поставщиком прошли иначе, чем предыдущие. Антон не давил — он предложил структуру сотрудничества, в которой рост его объёмов был привязан к улучшению условий. Поставщик согласился на ступенчатую систему скидок, которую раньше отвергал. Срок поставок сократился. Контракт подписали на два года вместо одного.

Это не магия переговорных техник. Это результат того, что Антон зашёл в разговор с другим пониманием того, чего хочет контрагент — и что он сам может предложить помимо денег.

Что изменилось в поведении Антона: он стал тратить больше времени на подготовку. Не на репетицию реплик, а на анализ интересов другой стороны. Это замедляет вход в переговоры — и ускоряет их завершение.

Что осталось сложным: Антон по-прежнему срывается в позиционный торг, когда чувствует, что его не слышат. Это рефлекс восьми лет. Он его видит — это уже другое качество, чем раньше, когда не видел. Но автоматизм никуда не делся.

Ещё одна честная деталь: работа с командой дала результат медленнее, чем ожидалось. Коммерческий директор принял новый подход, но применяет его непоследовательно. Это отдельная задача — и она пока не решена.

Почему этот случай не уникален — об этом дальше.

Антон — четвёртый управляющий партнёр из онлайн-торговли за последний год, который пришёл в клуб с запросом на «давление» или «жёсткость». Это не совпадение.

E-commerce как отрасль воспитывает определённый переговорный рефлекс. Скорость, маржинальность под давлением, постоянная конкуренция за условия с поставщиками и маркетплейсами — всё это формирует привычку к позиционному торгу. «Дай больше или уйду». Это работает в краткосрочных транзакциях. В стратегических отношениях — разрушает.

Управляющие партнёры в этой отрасли, как правило, технически грамотны и операционно сильны. Они умеют считать юнит-экономику и выстраивать процессы. Но переговоры они воспринимают как продолжение операционного управления: есть задача, есть рычаги, надо надавить. Это не переговоры — это управление задачей. Разница принципиальная.

Параллельный случай: примерно в то же время в клубе работал фаундер из смежной отрасли — тоже онлайн, тоже с поставщиками, тоже с запросом на «жёсткость». Его история отличалась деталями, но структура была идентичной: давление как инструмент первого выбора, поставщики, которые формально соглашаются и потом саботируют, ощущение потолка. Мы прошли похожий путь. Результат — похожий.

Паттерн не в том, что управляющие партнёры в e-commerce плохо переговариваются. Паттерн в том, что они приходят с запросом на технику, а нужна им структура. Техника — это «как говорить». Структура — это «что происходит между людьми, когда они договариваются, и как на это влиять». Клуб переговоров работает со структурой.

Антон в конце одной из последних сессий сказал примерно следующее: «Я думал, что мне нужен инструмент. Оказалось, мне нужна была другая карта». Это точная формулировка того, что происходит в большинстве случаев.

Давление у него было с самого начала. Теперь у него есть карта.

Это единичный случай или типичная история для e-commerce?

Типичная — с поправкой на детали. Управляющие партнёры в онлайн-торговле регулярно приходят с запросом на «жёсткость» или «давление». Отрасль формирует именно такой рефлекс. Конкретные обстоятельства у каждого свои, но структурная ошибка — путать позицию с интересом — встречается стабильно.

А если у меня не поставщики, а партнёры или инвесторы?

Логика та же. Позиционный торг разрушает долгосрочные отношения независимо от типа контрагента. С партнёрами и инвесторами это даже острее — там ставки выше, а возможностей «уйти к альтернативам» меньше. Работа со структурой переговоров применима к любому типу сложных договорённостей.

Что делать, если я вижу у себя похожее?

Начать с диагностики: разобрать две-три последние переговоры, где результат не устроил. Не «что я сделал не так», а «что происходило между мной и контрагентом». Если картина похожа на описанную — приходи на разбор, обсудим конкретику.

Если история Антона читается как твоя — не обязательно деталями, достаточно структурой — приходи на разбор. Работаю с управляющими партнёрами и CEO бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до 3 заявок в неделю на первичный разбор.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, с чем пришёл. 20 минут, без продаж.

P.S. Если кажется, что запрос у тебя другой — напиши всё равно. Иногда именно это и есть признак.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.