Как клуб переговоров помогает управляющий партнёр в IT-компании: для собственника

Антон пришёл в клуб переговоров через три месяца после того, как всё уже случилось. Партнёр вышел из бизнеса. Доля ушла по цене, которую Антон сам называл несправедливой. Сделка закрылась. Он сидел на первой встрече клуба и разбирал чужой кейс — про выход партнёра из другой компании. В какой-то момент произнёс примерно следующее: «Это же про меня. Только у меня уже финал».

Вот об этом — о том, что клуб переговоров для управляющего партнёра в IT-компании реально даёт и чего не успевает дать, если приходишь после.

IT-сервис, разработка на заказ. Два партнёра — больше восьми лет вместе. Антон управлял бизнесом: продажи, клиенты, операционка. Второй партнёр — технический: архитектура, команда разработки, продукт. Классическое разделение, которое работает, пока работает.

Потом перестало.

Технический партнёр устал от операционной неопределённости — бизнес рос, но хаотично. Захотел выйти. Не завтра, не через год — в обозримой перспективе. Антон это знал. Разговоры шли давно, в разных форматах: за ужином, на стратегических сессиях, в мессенджерах. Выход не был неожиданностью.

Неожиданностью оказалось другое: когда партнёр сказал «я готов», выяснилось, что никакой структуры для этого разговора нет. Нет согласованной методологии оценки доли. Нет зафиксированных договорённостей о том, как считать. Нет даже общего понимания, что «справедливо» в этой ситуации означает для каждого из них.

Восемь лет вместе — и ни одного документа, который регулировал бы выход.

Переговоры начались стихийно. Антон был уверен, что договорятся — они же партнёры, они же понимают друг друга. Это убеждение дорого ему обошлось.

К тому моменту, когда он позвонил мне, переговоры уже шли несколько недель.

Первый разговор с Антоном был коротким. Он хотел юридической помощи — оформить выход, проверить документы, убедиться, что всё чисто. Стандартный запрос. Но уже через десять минут стало понятно, что юридическая часть — не главная проблема.

Главная проблема была в том, что переговоры шли без структуры, и Антон в них проигрывал.

Не потому что партнёр был нечестным. Не потому что хотел его обмануть. А потому что технический партнёр — человек, который привык работать с системами, алгоритмами и чёткими условиями — оказался в переговорах значительно более подготовленным, чем казался. Он пришёл с конкретной цифрой, с обоснованием, с позицией. Антон пришёл с ощущением, что они договорятся по-человечески.

Это распространённая ошибка управляющих партнёров в IT. Технический сооснователь часто воспринимается как «не переговорщик» — он же про код, не про сделки. На практике человек, который восемь лет выстраивал архитектуру сложных систем, умеет думать структурно. В переговорах это работает.

Когда я спросил про акционерное соглашение, Антон помолчал. Потом сказал, что оно есть, но «общее». Я попросил прислать. Прочитал. Там не было ничего про порядок оценки при выходе партнёра. Совсем ничего.

Это означало, что цена доли — предмет переговоров, а не расчёта. И переговоры по цене уже шли. Антон к ним не готовился.

Я объяснил, что могу помочь с юридическим оформлением. Но сначала нужно понять, есть ли ещё пространство для манёвра в самих переговорах. Оказалось — есть. Немного, но есть.

Именно тогда я предложил ему параллельно зайти в клуб переговоров — не вместо юридической работы, а рядом с ней. Он согласился. Это было правильное решение, но принятое с опозданием на несколько недель.

Потому что впереди было три развилки. И все три он уже прошёл.

Когда разбираешь переговоры постфактум, всегда видишь точки, где всё могло пойти иначе. В случае Антона их было три.

Развилка первая: оценка доли.

Партнёр пришёл со своей цифрой. Антон её оспорил — устно, эмоционально, без альтернативной оценки. Правильный ход в этой ситуации — не спорить с чужой цифрой, а предъявить свою. Заказать независимую оценку, пусть даже быструю и недешёвую. Это создаёт переговорный якорь и меняет структуру разговора: теперь есть две цифры, и истина где-то между ними.

Антон этого не сделал. Он решил, что оценка — лишние деньги и лишнее время. Переговоры шли, он хотел закрыть быстро.

В клубе переговоров мы разбираем именно такие ситуации — когда кажется, что «и так понятно», а на деле ты отдаёшь инициативу. Якорение — один из базовых инструментов. Антон про него знал теоретически. Применить в своей ситуации не смог.

Развилка вторая: промежуточные договорённости.

В ходе переговоров стороны несколько раз приходили к промежуточным соглашениям — по срокам, по условиям переходного периода, по роли партнёра после выхода. Антон воспринимал их как устные договорённости между людьми, которые доверяют друг другу.

Партнёр воспринимал их как рабочие гипотезы, которые ещё не зафиксированы.

Когда в финальной встрече часть этих договорённостей «исчезла», Антон не мог ни на что сослаться. Письменного следа не было.

Здесь нет злого умысла — просто два человека по-разному понимали статус устных договорённостей. Это классика. В клубе мы называем это «протокол после каждой встречи» — одно письмо на два абзаца, которое фиксирует, о чём договорились сегодня. Антон про это тоже знал. Не делал — казалось формальным.

Развилка третья: финальная встреча.

Это была последняя точка, где что-то можно было изменить. Партнёр давил на сроки — у него были свои планы, он хотел закрыть до конца квартала. Антон чувствовал давление и в какой-то момент согласился на условия, которые ему не нравились. Не потому что они были справедливыми. Потому что хотел, чтобы это закончилось.

Правильный ход — взять паузу. Буквально: «Мне нужно 48 часов». Это легитимно, это не срыв переговоров, это нормальная практика. Пауза даёт время выйти из эмоционального давления и посмотреть на ситуацию холодно.

Антон паузу не взял. Подписал.

Здесь обычно возникает вопрос: а разве нельзя было просто нанять юриста, который бы всё это отследил? Можно. Юрист был. Но юрист работает с документами, а не с динамикой переговоров. Он не сидит рядом и не говорит «возьми паузу». Это другая работа.

Третья развилка оказалась последней.

Сделка закрылась. Партнёр вышел. Антон получил полный операционный контроль над бизнесом — то, чего хотел. Но заплатил за это больше, чем мог бы при другом ходе переговоров. Насколько больше — не буду называть даже диапазон, это не важно для паттерна. Важно, что сам Антон оценивал разницу как существенную.

Юридически всё было оформлено чисто. Это хорошо.

Что дал клуб переговоров в этой ситуации — если честно?

Не результат в сделке. Сделка была закрыта до того, как клуб начал работать. Клуб дал кое-что другое.

Первое — разбор ошибок без самобичевания. Антон понял, где именно и почему он принял те решения, которые принял. Не «я был слабым» или «партнёр меня обманул» — а конкретно: вот развилка, вот инструмент, которого не хватало, вот как это работает. Это ценно само по себе.

Второе — структура для следующих переговоров. IT-бизнес — это постоянные переговоры: с клиентами, с командой, с инвесторами, с новыми партнёрами. Антон теперь ведёт их иначе. Не идеально, но иначе.

Третье — понимание паттерна. Он увидел, что его история — не уникальная. Что управляющие партнёры в IT регулярно проигрывают техническим сооснователям в переговорах именно по этой схеме. Это не утешение, но это снимает ощущение личной катастрофы.

Чего клуб не дал — отмотать назад. Это невозможно. Закрытая сделка закрыта.

Четвёртый раз за последний квартал вижу одну и ту же структуру. Управляющий партнёр — чаще всего в IT или смежных отраслях — приходит ко мне в момент, когда переговоры уже идут или уже закончились. Запрос звучит по-разному, но суть одна: «помоги разобраться».

Разобраться — можно. Изменить уже случившееся — нет.

Есть специфика управляющего партнёра в IT, которую стоит понимать. Технический сооснователь — это человек, который восемь, десять, пятнадцать лет строил системы. Он думает структурно. Он умеет удерживать сложность. В переговорах это означает, что он, скорее всего, лучше подготовлен, чем выглядит. Управляющий партнёр, который привык к отношениям и доверию, часто недооценивает это.

Клуб переговоров работает как профилактика, а не как лечение. Это важно понять до того, как понадобится лечение.

Для сравнения — другая история, коротко. Управляющий партнёр в похожем IT-сервисе пришёл в клуб за полгода до того, как у него начались переговоры о выходе одного из сооснователей. Не потому что знал, что они начнутся. Просто хотел прокачать переговорные навыки — с клиентами, с командой. Когда ситуация с партнёром возникла, у него уже был инструментарий. Он заказал независимую оценку в первую же неделю. Фиксировал договорённости письменно после каждой встречи. Взял паузу в финальном раунде — и вернулся с контрпредложением, которое приняли. Сделка закрылась на его условиях. Не идеально, но близко.

Разница между этими двумя историями — не в том, кто умнее или опытнее. Разница в том, когда пришли.

Клуб переговоров — это тренинг или что-то другое?

Не тренинг. Тренинг — это когда тебе дают модели и упражнения в учебной среде. Клуб — это разбор реальных переговорных ситуаций участников в закрытом формате. Ты приносишь свою задачу, разбираешь чужие, получаешь обратную связь от людей, которые решали похожее. Навык формируется через практику на реальном материале, а не через ролевые игры.

Имеет ли смысл приходить, если острой ситуации сейчас нет?

Именно тогда и имеет. Когда горит — поздно учиться инструментам. Когда тихо — есть время разобраться со структурой, отработать паузу, якорение, фиксацию договорённостей. Кейс Антона — хорошая иллюстрация того, что бывает, когда приходишь в момент пожара.

Что если моя ситуация сложнее, чем партнёрский выход?

Партнёрский выход — один из самых сложных переговорных форматов: высокие ставки, длинные отношения, эмоциональная нагрузка, отсутствие чёткой методологии оценки. Если ты справляешься с этим — справишься с большинством других переговорных ситуаций в бизнесе. Клуб работает с любым переговорным контекстом: клиенты, инвесторы, команда, партнёры.

Если этот кейс читается как твоя история — или как история, которую ты хочешь не допустить — приходи.

Работаю с управляющими партнёрами и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Клуб переговоров — закрытый формат, новых участников беру редко. Если сейчас идут переговоры — можем разобрать ситуацию отдельно, до или параллельно с клубом.

Если у тебя пока тихо и партнёрских конфликтов нет — это лучший момент. Именно тогда клуб работает как надо. Если всё уже закрылось — тоже можно, но честно скажу: разберём ошибки, а не отмотаем назад.

Оставь заявку на странице клуба переговоров или напиши на hi@vvetrov.com — кто ты, какой бизнес, что за ситуация.

P.S. Антон сейчас в клубе. Пришёл через три месяца после финала. Говорит, что следующий раз будет иначе. Я склонен ему верить.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.