Дмитрий позвонил через три недели после переговоров. Не чтобы обсудить детали — чтобы сказать, что понял, где именно всё пошло не так. Он был прав. Инициатива ушла в первые двадцать минут встречи — и он это почувствовал, но не остановился. Этот кейс — о том, как CEO с десятилетним опытом проиграл переговоры, которые мог выиграть. И о том, почему перехват инициативы в переговорах — это не техника, а решение, которое принимается до входа в переговорную.
Дмитрий — CEO производственной компании среднего размера. Больше десяти лет в кресле, оборот под полмиллиарда, несколько сотен сотрудников. Не новичок. Человек, который привык управлять процессами, ставить задачи и получать результаты. В его картине мира переговоры — это инструмент управления: ты формулируешь задачу, другая сторона её выполняет.
Переговоры, о которых идёт речь, были другого рода. Совет акционеров хотел обсудить распределение операционных полномочий. Дмитрий хотел расширить свою зону ответственности — и, соответственно, свои рычаги влияния на ключевые решения. Формально — рабочая встреча. По существу — переговоры о власти внутри компании.
Это принципиально другой жанр. Здесь нет подчинённых, которым можно поставить задачу. Здесь есть акционеры, у которых есть собственные интересы, собственное видение и — что важно — формальное право принять любое решение без его согласия.
Дмитрий это понимал. Но понимал головой, не телом. В его поведении, в том, как он готовился к встрече, читалась привычная позиция человека, который управляет, а не договаривается. Это и стало первой трещиной.
Но была одна деталь, которую он не назвал сразу.
Запрос звучал просто: «Помоги подготовиться к встрече». Дата была назначена. Повестка — сформирована другой стороной. Дмитрий хотел проработать аргументы и отрепетировать ответы на возможные вопросы.
Это стандартный запрос. И это стандартная ловушка.
Когда человек приходит с просьбой «помоги подготовить аргументы» — он уже принял несколько ключевых решений, не осознавая этого. Он принял повестку другой стороны. Он принял формат встречи, который предложила другая сторона. Он принял позицию — позицию того, кто приходит с запросом и обосновывает его.
Я спросил его: «Что будет, если встреча закончится отказом?» Он помолчал. Потом сказал, что продолжит работать в текущем формате. Это и был ответ. У него не было BATNA — не потому что её не существовало, а потому что он её не сформулировал. Он шёл на переговоры без альтернативы, которую был готов реализовать.
Я сказал ему, что встречу нужно перенести. Не отменить — перенести. Взять две недели, чтобы переформатировать позицию: сформулировать BATNA, предложить собственную повестку, изменить точку входа в разговор. Он отказался.
Причина была понятна: «Я уже договорился о встрече, неудобно переносить». За этим стоял страх выглядеть непоследовательным. Но непоследовательность в переговорах — это не слабость. Это иногда единственный способ не проиграть до начала игры.
Он пошёл на встречу в том формате, который предложила другая сторона. Дальше — три развилки.
Перехват инициативы в переговорах — это не один момент. Это серия решений, каждое из которых либо возвращает тебе управление ситуацией, либо отдаёт его дальше. В этих переговорах было три таких момента.
Развилка первая — вопрос о повестке.
Встреча началась с того, что один из акционеров обозначил формат: «Мы хотели бы обсудить несколько вопросов по операционному управлению». Это была повестка другой стороны. Дмитрий кивнул и сказал: «Да, конечно».
Что можно было сделать: остановиться и уточнить. «Прежде чем начать — я тоже подготовил несколько тем, которые хотел бы поднять. Можем ли мы согласовать порядок?» Это не агрессия. Это нормальная переговорная практика — заявить, что у тебя тоже есть повестка. Тот, кто формирует повестку, управляет разговором.
Дмитрий этого не сделал. Инициатива ушла в первые две минуты.
Развилка вторая — первый содержательный ответ.
Акционеры задали вопрос о конкретном решении, которое Дмитрий принял несколько месяцев назад. Вопрос был сформулирован нейтрально, но подтекст читался: «Объясни нам». Дмитрий начал объяснять. Подробно, с цифрами, с контекстом. Минут десять.
Это классическая ловушка для CEO с управленческим опытом. Когда тебя спрашивают — ты объясняешь. Это рефлекс. Но в переговорах объяснение — это позиция оправдывающегося. Ты уже отвечаешь на чужой вопрос по чужим правилам.
Что можно было сделать: ответить коротко и вернуть вопрос. «Да, это решение было принято с учётом [одна фраза]. Но прежде чем мы углубимся — мне важно понять, какой результат вы хотите получить от сегодняшней встречи». Это разворот. Ты не уклоняешься — ты переключаешь режим с «объяснение» на «диалог».
Дмитрий объяснял. Акционеры слушали. Инициатива оставалась у них.
Развилка третья — момент давления.
В какой-то момент один из акционеров назвал конкретную цифру — объём полномочий, который они готовы передать. Цифра была меньше того, о чём просил Дмитрий. Он почувствовал напряжение и сделал то, что делают почти все в этой точке: уступил. Сказал, что готов работать с этим форматом, «чтобы не затягивать процесс».
Это называется «уступка ради сохранения отношений». Звучит разумно. По существу — это капитуляция без получения чего-либо взамен. Он не получил ни дополнительных условий, ни временного горизонта пересмотра, ни зафиксированного обязательства вернуться к вопросу. Просто согласился на меньшее.
Что можно было сделать: взять паузу. Буквально — «Дайте мне минуту подумать». Это не слабость. Это сигнал, что ты принимаешь решение, а не реагируешь. После паузы — либо контрпредложение с обоснованием, либо запрос на уточнение условий. Но не немедленное согласие.
На третьей развилке он сделал то, что делают почти все. И переговоры закончились.
Формально — договорились. Дмитрий получил часть того, о чём просил. Встреча прошла без конфликта. Акционеры остались довольны. Это выглядело как компромисс.
Но это был не компромисс. Компромисс — это когда обе стороны уступают и обе получают что-то ценное. Здесь уступил только Дмитрий. Он получил меньше полномочий, чем считал необходимым для нормальной работы. И — что важнее — он получил сигнал о своей позиции в системе. Не тот сигнал, который хотел.
Через полгода он ушёл из компании. Не из-за этих переговоров напрямую — но эти переговоры обозначили потолок. Он понял, что в этой системе его позиция не изменится.
Ошибка здесь не в том, что он плохо аргументировал или недостаточно подготовился к конкретным вопросам. Ошибка — в трёх решениях, которые он принял до и во время встречи. Он не перенёс встречу, когда я предложил. Он не сформулировал BATNA. Он принял чужую повестку как данность.
Это его решения. Я мог предложить другой путь — он выбрал этот. Я не говорю это как упрёк. Говорю как факт: в переговорах с высокими ставками цена неверного решения — не просто результат конкретной встречи. Это позиция, которую ты занимаешь в системе на следующие месяцы или годы.
Четвёртый раз за последний квартал вижу одну и ту же структуру у CEO. Человек с большим управленческим опытом входит в переговоры, где он не в позиции управляющего. И воспроизводит привычные паттерны — объяснение, уступку ради отношений, принятие чужой повестки. Это не слабость характера. Это рефлекс, который работает в одном контексте и разрушает в другом.
Инициатива в переговорах теряется не в момент, когда ты сказал что-то не то. Она теряется раньше. Вот три признака, что инициатива уже потеряна до начала встречи:
Первый. Повестку сформировала другая сторона, и ты принял её без вопросов.
Второй. У тебя нет BATNA — не потому что её не существует, а потому что ты не хочешь её формулировать. Формулировка BATNA означает признание, что переговоры могут закончиться без соглашения. Это психологически некомфортно. Но без неё ты идёшь на встречу без запасного выхода.
Третий. Ты уже занял позицию просящего в голове — до того, как сел за стол. Это читается в том, как ты готовишься: ты думаешь о том, как обосновать свой запрос, а не о том, что нужно другой стороне и как это соотносится с твоими интересами.
Параллельный случай. Другой CEO, похожая ситуация — переговоры с советом о расширении полномочий. Он попросил перенести встречу на две недели. Потратил это время на формулировку BATNA и на разговор с каждым акционером по отдельности — не для лоббирования, а чтобы понять их реальные интересы. Пришёл на встречу с собственной повесткой. Переговоры заняли сорок минут. Он получил то, что хотел.
Разница не в опыте и не в харизме. Разница в том, что он принял другое решение до встречи.
Это единичный случай или типичная ситуация для CEO?
Типичная. CEO с управленческим опытом особенно уязвимы в переговорах, где они не в позиции управляющего — с акционерами, инвесторами, равными партнёрами. Управленческий рефлекс — объяснять, обосновывать, решать — в этом контексте работает против. Это не индивидуальная слабость Дмитрия. Это структурная проблема, которую я вижу регулярно.
А если у меня нет возможности перенести встречу — дата жёстко зафиксирована?
Тогда работа с BATNA и повесткой становится ещё важнее. Если дату нельзя сдвинуть — можно изменить формат: предложить предварительный обмен материалами, обозначить свои темы заранее в письме, прийти с собственным документом-повесткой. Инициатива формируется не только в переговорной.
Что делать, если я узнал себя в этом кейсе — но переговоры уже прошли?
Анализировать развилки. Не для самобичевания — для следующего раза. Большинство CEO, с которыми я работаю, приходят после первой неудачи. Это нормально. Важно, что именно ты выносишь из этого опыта.
Дмитрий позвонил через три недели. Сказал, что понял, где именно всё пошло не так. Понимание пришло поздно — встреча уже состоялась, результат был зафиксирован. Это не приговор. Но это цена.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно идентично, достаточно сходства по структуре — приходи.
Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки, которым предстоят переговоры с высокими ставками: с акционерами, партнёрами, инвесторами, крупными контрагентами. Не с теми, кто хочет «прокачать навык переговоров» в общем смысле — с теми, у кого конкретная встреча с конкретными ставками.
Беру не больше двух advisory-запросов в месяц. Заявка через форму на странице переговорного advisory — кто ты, что за переговоры, когда.
Если кажется, что у тебя другое — возможно, так и есть. Но проверь три признака из последнего раздела. Если хотя бы два совпадают — стоит поговорить.
P.S. Дмитрий написал мне через год. Сказал, что в новой компании перед похожими переговорами сделал иначе. Перенёс встречу, сформулировал BATNA, пришёл со своей повесткой. Получилось.
По теме: Тактика молчания в переговорах: когда работает · Как мы удвоили стоимость сделки через подготовку переговоров · Переговоры на два миллиона: что я сделал не так
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и бизнес-медиатор.