Михаил пришёл с вопросом про найм. Объяснял долго: не те люди, не та мотивация, не та скорость. Я слушал минут двадцать, потом остановил.
«Расскажи, как ты проводишь планёрки».
Он удивился — при чём тут планёрки. Оказалось — при всём. Проблема была не в найме. Проблема была в том, что восемь лет подряд он транслировал один и тот же стиль управления — и компания выросла вокруг него как кристалл вокруг затравки. Форма кристалла определяется затравкой. Не рынком, не продуктом, не командой. Затравкой.
Михаил основал IT-продуктовую компанию больше восьми лет назад. Начинал сам — писал код, продавал, нанимал первых людей. Компания выросла до среднего размера: несколько десятков человек, оборот под триста миллионов, несколько продуктов на рынке. По меркам российского IT — вполне состоявшаяся история.
Он оставался CEO. Не потому что не мог делегировать — он делегировал, и формально структура выглядела правильно. Директора по продукту, по разработке, по маркетингу. Регулярные встречи, OKR, ретроспективы. Всё как в учебнике.
Но была одна особенность, которую я заметил уже на второй встрече. На любом совещании с Михаилом разговор двигался в одном направлении — к его точке зрения. Не потому что он давил или повышал голос. Он этого не делал. Просто его реакция на несогласие была такой, что люди быстро учились не несоглашаться. Лёгкое нетерпение в голосе. Взгляд, который говорил «ты тратишь моё время». Привычка перебивать на середине аргумента — не грубо, но последовательно.
Восемь лет такого стиля управления сформировали культуру, в которой выживали люди определённого типа. Исполнительные, лояльные, не конфликтные. Люди, которые умеют читать настроение собственника и подстраиваться. Это не плохие люди. Просто это не те люди, которые нужны продуктовой IT-компании на стадии роста.
Когда Михаил пришёл ко мне, он ещё не понимал этой связи. Он видел симптом — текучку на уровне директоров. Причину искал в рынке труда, в деньгах, в конкурентах.
Формальный запрос звучал так: «Помоги найти и удержать директора по продукту». Предыдущие двое ушли за два года. Первый — через десять месяцев, второй — через восемь. Оба с похожими формулировками на выходном интервью: «не сошлись во взглядах на развитие продукта», «не хватало автономии».
Я попросил Михаила описать, как проходили рабочие встречи с каждым из них. Он описывал — и в каждом описании я слышал одно и то же. Директор предлагал направление. Михаил задавал вопросы — много, острых, часто риторических. Директор защищал позицию. Михаил находил слабые места — он умный человек, находил быстро. Директор либо соглашался, либо уходил в глухую оборону. Через несколько таких циклов директор переставал предлагать что-либо принципиальное. Начинал согласовывать мелочи. Потом уходил.
Это не конфликт. Это медленное удушение инициативы.
Стиль управления Михаила работал отлично, пока компания была маленькой и он сам был лучшим продуктовым мышлением в комнате. На этой стадии — восемь лет назад — его подход был правильным. Основатель, который продавливает своё видение, часто оказывается прав. Рынок это подтвердил.
Но компания выросла. А стиль управления — нет. Теперь он нанимал людей умнее себя в конкретных областях — и методично их ломал. Не специально. Просто иначе не умел.
Культура IT-компании — это не декларации на сайте и не корпоративные ценности в Notion. Это то, что происходит на планёрке в пятницу, когда кто-то говорит что-то, с чем собственник не согласен. Именно там, в этой реакции, и живёт настоящая культура.
Я сказал Михаилу об этом прямо. Он кивнул. Сказал: «Понимаю». Я тогда ещё не знал, что «понимаю» и «готов меняться» — это разные вещи.
В работе с Михаилом я видел три момента, когда история могла пойти иначе.
Первая развилка — когда уходил первый директор по продукту.
Тот директор был сильным. Михаил сам это признавал. Уход был болезненным — несколько месяцев искали замену. Но вместо того чтобы спросить «почему он ушёл и что это говорит обо мне», Михаил спросил «где найти следующего». Это понятная реакция. Операционная боль требует операционного решения. Но именно здесь стоило остановиться и посмотреть на паттерн.
Я видел этот момент только в ретроспективе — Михаил пришёл ко мне уже после второго ухода. Но если бы он пришёл тогда, после первого, — возможно, история была бы другой.
Вторая развилка — когда команда перестала спорить.
Примерно за полгода до нашей первой встречи Михаил заметил, что совещания стали «спокойнее». Он воспринял это как признак зрелости команды. «Люди стали лучше понимать друг друга, меньше конфликтов».
Я попросил его вспомнить последний раз, когда кто-то из директоров публично не согласился с его решением и настоял на своём. Он думал долго. Не вспомнил.
Тишина на совещаниях — это не зрелость. Это либо консенсус, либо страх. В компаниях, где собственник восемь лет последовательно побеждает в спорах, тишина почти всегда означает второе. Люди продолжают думать своё — они просто перестают говорить это вслух.
Когда я объяснил это Михаилу, он снова кивнул. Снова сказал «понимаю». И добавил: «Но я не могу притворяться, что согласен, когда не согласен». Это честно. Проблема была не в том, что он не соглашался. Проблема была в том, как именно он не соглашался.
Третья развилка — когда я назвал проблему напрямую.
На третьей нашей встрече я сказал прямо: «Михаил, проблема не в директорах. Проблема в том, что ты создал среду, в которой сильные люди не выживают. Пока ты не изменишь своё поведение на совещаниях — ты будешь терять их снова и снова».
Он не обиделся. Это его плюс — он умеет слышать неприятное. Мы провели ещё несколько сессий, разбирали конкретные ситуации, я давал обратную связь по его поведению. Он соглашался интеллектуально. Но на следующей неделе на планёрке делал то же самое — перебивал, закрывал дискуссию, давал понять, что решение уже принято.
Изменение поведения — это не понимание. Это другая работа. Более долгая, более неудобная. Михаил к ней оказался не готов. По крайней мере, тогда.
Четвёртый директор по продукту ушёл через семь месяцев. Я узнал об этом от самого Михаила — он написал коротко: «Снова та же история».
Мы встретились ещё раз. Разговор был честным. Михаил сказал примерно следующее: «Я понимаю, что ты прав. Но я не готов меняться прямо сейчас. Мне нужно сначала решить операционные проблемы, а потом заниматься собой».
Я объяснил, что операционные проблемы — это следствие. Пока не изменится причина, следствия будут воспроизводиться. Он это знал. Но знание и готовность к действию — разные вещи.
Работа прекратилась по его инициативе. Он нанял пятого директора по продукту — снова через рекрутинговое агентство, снова с хорошим резюме, снова с правильными ответами на интервью. Насколько я знаю, история продолжается по той же траектории.
Это кейс-потеря. Не потому что я плохо работал — я сделал то, что мог. И не потому что Михаил плохой собственник — он умный, честный, построил реальный бизнес. Потеря здесь в другом: человек увидел проблему, понял её природу — и выбрал не менять поведение. Это его право. Но цена этого выбора — продолжать терять сильных людей.
Четвёртый раз за последние полтора года я вижу одну и ту же структуру: собственник IT-компании, восемь-двенадцать лет в бизнесе, стиль управления сформировался в период, когда он сам был лучшим в комнате, — и теперь этот же стиль работает против него. Это не уникальная история Михаила. Это паттерн.
Большинство собственников думают о стиле управления как об инструменте. Можно включить директивный стиль, можно коучинговый, можно делегирующий. Выбрал инструмент под задачу — применил.
Это неверная модель.
Стиль управления собственника — это среда. Он формирует культуру IT-компании не через декларации и не через намерения. Он формирует её через поведение в стрессе, через реакцию на несогласие, через то, что происходит, когда кто-то ошибается. Люди в компании очень быстро считывают эти сигналы — и адаптируются. Те, кто не может адаптироваться (или не хочет), уходят. Первыми уходят самые сильные — у них больше вариантов.
Культура не нанимает людей. Но она их отбирает. HR может привести в компанию сильного директора по продукту. Культура решит, останется ли он через год.
Это работает в обе стороны. Собственник, который создал культуру психологической безопасности, автономии и честной обратной связи, — притягивает и удерживает сильных людей даже при средних деньгах. Собственник, который создал культуру, где инициатива наказуема, — теряет их даже при хороших деньгах.
Изменить культуру IT-компании нельзя через тренинги, ценности на стене или новый HR-директор. Её можно изменить только через изменение поведения собственника. Конкретного, наблюдаемого поведения — на совещаниях, в переписке, при принятии решений.
Это неудобная новость. Потому что означает: если в компании проблема с культурой — смотреть нужно в зеркало.
Параллельный случай, который я вспоминаю рядом с историей Михаила. Другой собственник, другая IT-компания, похожий размер. Пришёл с тем же запросом — текучка на уровне топов. Но в какой-то момент сказал: «Покажи мне конкретно, что я делаю не так — прямо на записи совещания». Мы разобрали запись. Он увидел себя со стороны. Это был неприятный опыт. Через три месяца его директор по продукту сказал мне на отдельной встрече: «Не знаю, что произошло с Михаилом — тьфу, с Сергеем — но он стал другим на совещаниях». Директор остался. История пошла иначе.
Разница между двумя кейсами — не в интеллекте и не в мотивации. Разница в готовности увидеть себя в действии, а не в теории.
Это единичный случай или типичная история для IT-компаний?
Типичная. Я вижу эту структуру регулярно — собственник, который вырос вместе с компанией, но чей стиль управления застрял на более ранней стадии. В IT это особенно заметно: основатели часто технически сильнее своих первых сотрудников, привыкают быть правыми — и этот паттерн переносится на управление, когда компания уже переросла его.
А если собственник действительно умнее своих директоров — разве не правильно настаивать на своём?
Умнее в чём именно — вопрос. Собственник может глубже понимать рынок и стратегию. Директор по продукту может лучше понимать пользователей и продуктовые метрики. Если собственник перебивает директора в его зоне экспертизы — он не умнее, он просто громче. Культура, в которой громкость важнее аргумента, отбирает соответствующих людей.
Что делать, если я узнал себя в этом кейсе?
Первый шаг — не читать статьи про стили управления, а посмотреть на конкретное поведение. Попросить кого-то из доверенных людей описать, как ты ведёшь себя на совещаниях, когда не согласен. Или — если есть возможность — посмотреть запись. Это неудобно. Но это единственное, что работает.
Михаил пришёл с вопросом про найм. Ответ на этот вопрос лежал не в рекрутинге — он лежал в том, что происходило на планёрках. Он это понял. Просто выбрал не менять планёрки.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — стоит разобраться, пока не ушёл пятый.
Работаю с собственниками IT-компаний и технологических бизнесов с выручкой от 80 миллионов. Не консультирую в широком смысле — работаю как советник: регулярно, в конкретных ситуациях, с конкретной обратной связью. Беру не больше двух новых advisory-запросов в месяц.
Если хочешь разобраться — заполни короткую форму на странице консультирования: кто ты, что за компания, в чём вопрос. Дальше решим, есть ли смысл работать.
P.S. Михаил был прав в одном: меняться прямо сейчас — это выбор. Но лучше делать его осознанно, а не когда уйдёт шестой.
Смежные материалы по теме:
Полное руководство по теме: Построение топ-команды: полный гайд для фаундера
Июль 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник собственников технологических компаний.