Как IT-компании выживает в условиях падения рынка: практика

Антон позвонил в пятницу вечером. Не написал — позвонил. Это уже что-то говорило о состоянии. Он сказал, что у него «небольшая проблема с деньгами». Я спросил, насколько небольшая. Пауза. «Ну, мы не платим зарплату третий месяц».

Это была не небольшая проблема. Это был кризис, который уже шёл полным ходом, пока фаундер называл его «небольшой проблемой».

Именно так IT-компании обычно и входят в падение рынка: не резко, не с грохотом, а через серию переименований. «Временные трудности». «Небольшой кассовый разрыв». «Клиенты немного задерживают». К тому моменту, когда называешь вещи своими именами, счёт уже идёт на недели.

Антон строил компанию больше семи лет. Заказная разработка для корпоративного сектора — не самый гламурный сегмент, зато стабильный. Крупные клиенты, длинные контракты, предсказуемый денежный поток. Команда около сорока человек. Оборот в диапазоне, который позволял жить без постоянного стресса.

Потом рынок начал сжиматься. Корпоративные бюджеты на IT заморозились — сначала на «пересмотр приоритетов», потом на «оптимизацию», потом просто перестали существовать в прежнем виде. Это не было внезапным решением одного клиента. Это был системный сдвиг: компании, которые раньше охотно платили за кастомную разработку, начали искать готовые решения, урезать проекты, откладывать старты.

Антон видел это. Он не был наивным. Но у него были действующие контракты, работающая команда и привычка к тому, что «как-то само рассосётся». Инерция больших контрактов — коварная вещь. Она создаёт иллюзию стабильности ровно до того момента, когда контракты заканчиваются.

Первый крупный клиент сообщил о заморозке проекта за три недели до планового продления. Второй — попросил «паузу» на квартал. Оба вместе давали больше половины выручки. Антон начал жонглировать: задержал выплаты подрядчикам, договорился об отсрочке с арендодателем, попросил команду «потерпеть месяц». Месяц превратился в три.

Именно тогда он позвонил.

На поверхности запрос звучал просто: «Помоги разобраться с деньгами». Кассовый разрыв, нечем платить зарплату, нужно что-то срочно придумать.

Я провёл с ним три часа в первую встречу. Не потому что люблю длинные встречи — а потому что за «кассовым разрывом» обычно прячется что-то другое. Так и вышло.

Первое, что стало видно: концентрация клиентской базы была критической. Два клиента давали около восьмидесяти процентов выручки. Это не кассовый разрыв — это структурная зависимость, которая ждала своего часа. Кассовый разрыв был симптомом. Болезнь называлась иначе.

Второе: команда держалась не на деньгах — на лояльности к Антону лично. Это ресурс, но конечный. Люди терпят месяц, два, три — потом начинают искать варианты. Несколько ключевых разработчиков уже вели переговоры с другими работодателями. Антон об этом догадывался, но не хотел смотреть прямо.

Третье: продуктовый портфель не менялся три года. Компания продавала то же самое, что и раньше, тем же клиентам, по той же модели. Когда рынок менялся — компания стояла на месте.

Всё это вместе означало: быстрого решения нет. Есть несколько развилок, и каждая требует выбора — не оптимального, а наименее плохого.

И тогда стало понятно, что кассовый разрыв — это симптом, не болезнь.

Я работаю с кризисными ситуациями достаточно долго, чтобы знать: в таких историях почти всегда есть три–четыре момента, где решение определяет всё дальнейшее. Не сотня мелких шагов, а несколько ключевых развилок. У Антона их было три.

Развилка первая: резать команду или держать костяк.

Логика «оптимизации» подсказывала очевидное: сократить расходы на персонал, уволить часть команды, выйти в операционный ноль. Это стандартный антикризисный рефлекс. Проблема в том, что в IT он работает против тебя. Разработчики — не взаимозаменяемый ресурс. Уволить человека легко, найти замену через полгода — дорого и долго. А главное: если ты режешь команду в кризис, ты режешь и способность выполнять контракты, которые ещё есть.

Мы выбрали другое. Договорились с командой об открытом разговоре: вот ситуация, вот что делаем, вот горизонт. Кто готов остаться на сниженных выплатах с гарантией погашения долга — остаётся. Кто не готов — уходит без обид, с рекомендациями. Ушло около трети. Костяк — примерно двадцать пять человек — остался.

Это был болезненный разговор. Антон его боялся и откладывал. Когда провёл — оказалось, что команда знала о проблемах лучше, чем он думал. Люди не любят неопределённость. Они любят честность.

Развилка вторая: идти к инвестору или реструктурировать долги.

У Антона был вариант: один знакомый был готов войти в капитал. Деньги, которые закрыли бы кассовый разрыв и дали несколько месяцев передышки. Цена — доля в компании и новый партнёр в момент, когда компания слабее всего.

Я задал вопрос: «Ты хочешь денег или хочешь партнёра?» Антон хотел денег. Партнёра в этот момент он не хотел — и правильно. Входить в капитал кризисной компании на условиях, которые диктует кризис, значит фиксировать слабость как точку отсчёта.

Пошли другим путём. Реструктурировали долги перед подрядчиками — большинство согласились на рассрочку, потому что альтернатива была хуже. Договорились с одним из клиентов об авансе под будущий проект — нестандартная схема, но клиент был лоялен и понимал ситуацию. Это дало несколько месяцев кислорода без потери доли.

Развилка третья: удерживать старых клиентов или разворачиваться на новый сегмент.

Это оказалась самая неочевидная развилка.

Инстинкт говорил: держись за то, что есть. Дожимай старых клиентов, предлагай скидки, ищи любые способы продлить отношения. Логика понятна — это знакомые люди, знакомые процессы, предсказуемость.

Но я видел другое. Старые клиенты находились в той же ситуации, что и Антон: их рынки тоже сжимались, их бюджеты тоже резались. Бороться за долю в сжимающемся пироге — стратегия выживания, не роста.

Мы начали параллельно прощупывать другой сегмент: средний бизнес, который раньше не мог позволить себе заказную разработку, но теперь — на фоне ухода крупных западных вендоров — искал альтернативы. Другой размер чека, другой цикл продаж, другая логика принятия решений. Антон поначалу сопротивлялся: «Это не наш рынок». Я ответил: «Твой рынок сейчас не платит».

Третья развилка оказалась самой неочевидной — и самой важной.

Через восемь месяцев компания вышла в операционный плюс. Не в триумф, не в «мы победили» — в устойчивый плюс, который позволил погасить долги перед командой и начать нормально планировать.

Новый сегмент дал первые деньги позже, чем мы рассчитывали. Первоначальный план предполагал три–четыре месяца до первых контрактов. Вышло шесть. Это нормально для смены рынка, но в кризис каждый лишний месяц — это нервы и деньги.

Один из двух ключевых клиентов всё равно ушёл. Не потому что Антон что-то сделал не так — просто клиент принял решение перейти на готовое решение. Это было правильным решением для клиента. Удержать его было невозможно, и тратить на это ресурс не стоило.

Команда сократилась примерно на треть. Это была цена. Несколько человек, которые ушли, были хорошими специалистами. Антон до сих пор об этом думает. Я не буду говорить, что это «необходимые потери» — это живые люди с живыми ситуациями. Но альтернатива была хуже для всех.

Что получилось хорошо: компания перестала зависеть от двух клиентов. Через восемь месяцев ни один клиент не давал больше тридцати процентов выручки. Это фундаментальное изменение — не тактическое.

Один вопрос остался открытым: что делать с продуктовым портфелем в среднесрочной перспективе. Это следующая работа — уже не антикризисная, а стратегическая.

Это четвёртый раз за последний год, когда я вижу одну и ту же структуру в IT-компаниях, попавших в кризис рынка. Детали разные. Паттерн один.

Первое. Компании оптимизируют расходы вместо того, чтобы переосмыслить модель. Резать косты — понятно, измеримо, даёт ощущение контроля. Переосмыслить, кому и что ты продаёшь, — страшно и неопределённо. Поэтому режут косты, а не модель. Это продлевает агонию, но не меняет траекторию.

Второе. Концентрация клиентской базы — это не операционная проблема, это системный риск. Когда один–два клиента дают больше половины выручки, компания не является независимым бизнесом. Она является субподрядчиком с иллюзией самостоятельности. В хорошие времена это незаметно. В плохие — смертельно.

Третье. Команда в кризис держится на честности дольше, чем на деньгах. Но только если честность настоящая. Антон боялся разговора с командой — и оказалось, что команда уже всё знала. Страх руководителя перед правдой обходится дороже, чем сама правда.

Здесь уместно добавить параллель. Примерно в то же время я работал с другим фаундером — тоже IT, тоже кризис рынка, тоже кассовый разрыв. Он выбрал другую стратегию: не говорить команде ничего, тянуть время, искать инвестора. Инвестор нашёлся через пять месяцев — но к тому моменту ключевые люди уже ушли, и инвестор вошёл в компанию без команды. Деньги были, людей не было. Это другой исход той же истории.

Если ты сейчас читаешь это и думаешь «у меня другое» — возможно, так и есть. Но если структура похожа: падение рынка, концентрация клиентов, команда на честном слове — паттерн тот же. Инструменты могут отличаться, логика — нет.

Это единичный случай или типичная ситуация для IT в кризис?

Типичная. Заказная разработка — один из самых уязвимых сегментов при сжатии корпоративных бюджетов: длинный цикл продаж, высокая зависимость от ключевых клиентов, сложность быстрой переориентации. Описанный паттерн я вижу регулярно. Детали меняются, структура — нет.

А если команда не захочет оставаться на сниженных выплатах?

Это реальный риск, и его нужно честно оценивать до разговора. Если компания не может предложить ничего, кроме «потерпите» — часть людей уйдёт. Вопрос в том, кто именно. Ключевые люди остаются, когда видят план и верят фаундеру. Если плана нет — не остаются. Поэтому разговор с командой нужно вести только тогда, когда план уже есть.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?

Первый шаг — честно ответить на три вопроса: какова реальная концентрация клиентской базы, сколько месяцев кислорода есть при текущем денежном потоке, и знает ли команда правду. Ответы на эти три вопроса определяют, насколько срочна ситуация и с чего начинать.

Антон позвонил в пятницу вечером и назвал кризис «небольшой проблемой». Через восемь месяцев компания работала. Не так, как раньше — иначе. Меньше людей, другие клиенты, другая модель. Но работала.

Это не история успеха в том смысле, в котором принято рассказывать истории успеха. Это история о том, что в кризис рынка выживают не те, кто оптимизирует быстрее, а те, кто переосмысливает раньше.

Если эта история читается как твоя — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор. Работаю с фаундерами и CEO IT-компаний с выручкой от 80 миллионов рублей. Беру не больше трёх новых заявок в неделю.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём вопрос. Двадцать минут — без продаж, только по существу.

Если кажется, что у тебя всё иначе и кризис тебя не касается — подожди. Рынок сам расставит приоритеты.

P.S. Антон написал примерно через год. Компания работает. Команда меньше. Маржа выше.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и стратегический советник.

Смежные материалы: Как девелопмент выживает в условиях падения рынка · Кризис в логистике: как CEO сохранил бизнес · Кризис в ритейле: как управляющий партнёр сохранил бизнес