Три месяца прошло. Директор сидит в кресле, команда к нему привыкла, он уже подписал несколько договоров и провёл первые встречи с ключевыми клиентами. А собственник стоит перед вопросом, который не задал себе в начале: «Я вообще понимаю — он справляется или нет?»
IT-компании нанимают директоров иначе, чем производство или ритейл. Скорость другая, метрики другие, культура другая. И ошибки при проверке — тоже другие. Этот разбор — о том, где именно ломается система оценки и что с этим делать.
Когда собственник производственной компании нанимает директора, у него есть понятные ориентиры: выполнение плана, соблюдение сроков, управление себестоимостью. Метрики грубые, но читаемые. Директор либо держит показатели, либо нет.
В IT всё сложнее. По данным VC.ru, около 60% операционных директоров в российских IT-компаниях не проходят первый год работы. Это не потому, что они плохие менеджеры. Это потому, что собственники оценивают их по критериям, которые в IT не работают.
Три типичных профиля, которые приходят на позицию директора в IT-компанию с выручкой 80–500 млн рублей:
Бывший тимлид или CTO, выросший внутри. Хорошо понимает продукт, плохо понимает бизнес. Первые 90 дней тратит на то, чтобы разобраться в финансах и продажах — и это нормально. Но собственник часто читает это как «не справляется».
Корпоративный топ из крупной компании — Яндекса, VK, Сбера. Привык к ресурсам, процессам, юридическому отделу на скорости звонка. В небольшой IT-компании первые месяцы уходят на культурный шок: здесь нет инфраструктуры, которую он принимал как данность. Риск — он начинает строить корпоративные процессы там, где нужна скорость.
Стартап-ветеран, прошедший несколько компаний. Умеет работать в хаосе, но иногда принимает хаос за норму и не строит системы там, где они уже нужны.
Каждый из этих профилей требует разной системы оценки. Но большинство собственников применяют одну — ту, что сложилась интуитивно. И именно здесь начинается проблема.
Как именно разворачиваются первые 90 дней — и где в этой хронологии прячется настоящая развилка — дальше.
Хронология найма директора в IT-компании выглядит примерно одинаково — независимо от того, чем заканчивается история.
Первые 30 дней. Медовый месяц. Директор «изучает»: встречается с командой, читает документы, задаёт вопросы. Собственник доволен — человек погружается. Никаких решений, никаких конфликтов. Всё хорошо.
Проблема в том, что «всё хорошо» — это не информация. По данным Forbes Russia, большинство провалов топ-менеджеров в IT закладываются именно в первый месяц — когда директор формирует картину мира компании, а собственник не участвует в этом процессе.
30–60 дней. Первые решения. Директор начинает что-то менять — реструктурирует команду, предлагает новые процессы, иногда конфликтует с кем-то из ключевых людей. Собственник начинает замечать трения. Реакция обычно одна из двух: либо «это нормально, он входит в роль», либо «что-то идёт не так, но я не понимаю что».
Ни та, ни другая реакция не опирается на критерии. Это интуиция.
60–90 дней. Собственник либо видит результат, либо начинает сомневаться. Чаще — сомневается, но молчит. Потому что уволить директора через два месяца — значит признать ошибку найма. А это дорого: по данным РБК, стоимость замены топ-менеджера в IT составляет от 3 до 6 месячных окладов с учётом поиска, онбординга и потерь в операционке.
Именно здесь — между днём 60 и днём 89 — происходит то, что я называю «тихим продлением». Собственник не принимает решение. Он просто не расстаётся. И директор продолжает работать в условиях, когда его никто не оценил — ни положительно, ни отрицательно.
Что происходит в день 89 — и почему именно этот момент определяет всё дальнейшее.
Это и есть ключевая развилка. Трудовой кодекс даёт собственнику право расстаться с директором на испытательном сроке с уведомлением за три дня — без выходного пособия, без сложных процедур. После окончания испытательного срока это право исчезает. Расставание становится дорогим, долгим и юридически рискованным.
Большинство собственников в IT выбирают продление — не потому что уверены в директоре, а потому что не уверены в своей оценке.
Психология здесь понятна. Во-первых, sunk cost: уже потрачено три месяца, деньги, время на онбординг. Во-вторых, неопределённость: «может, он ещё раскроется». В-третьих — и это специфика IT — культура компании часто не предполагает жёстких оценочных разговоров. Собственники в IT нередко сами выходцы из разработки или продукта, где принято давать людям пространство.
Что могли выбрать вместо этого — это система с тремя чекпоинтами.
Чекпоинт 30 дней. Не результаты — процесс. Директор должен показать: он понял, как устроена компания. Конкретно: может объяснить, откуда берётся выручка, кто ключевые клиенты, где узкие места. Не в общих словах — в деталях. Если не может — это сигнал не «он плохой», а «он не погружался».
Чекпоинт 60 дней. Первые решения и их качество. Не результат решений — это слишком рано. Качество процесса: как он собирал информацию, с кем советовался, как объяснял команде. В IT директор, который принимает решения единолично и не объясняет их — теряет команду быстро.
Чекпоинт 90 дней. Одно конкретное улучшение. Не стратегия на год, не реструктуризация — одна вещь, которая стала лучше и которую можно измерить. Это может быть скорость закрытия сделок, снижение текучки в команде, запуск процесса, которого не было.
Если к дню 89 у собственника нет ответов на эти три вопроса — решение о продлении принимается вслепую. Именно это и происходит в большинстве случаев.
Теперь — о том, что конкретно делают собственники при оценке и где именно они ошибаются.
Разбирая публичные истории смены топ-менеджмента в IT-компаниях — от небольших продуктовых команд до историй, попавших в РБК и Forbes Russia, — я вижу один и тот же паттерн ошибок. Не у директоров. У собственников.
Ошибка первая: оценка по активности, а не по качеству решений.
Директор много встречается, много говорит, много инициирует. Собственник видит движение и принимает его за результат. В IT это особенно опасно: культура «всегда занят» хорошо имитирует эффективность. Один HR-директор крупного IT-холдинга, с которым я обсуждал эту тему, сформулировал точно: «Самые опасные кандидаты — те, кто умеет создавать иллюзию прогресса. В первые три месяца их не отличить от тех, кто реально двигает компанию».
Ошибка вторая: оценка по лояльности команды.
«Команда его приняла» — это не критерий. Команда принимает любого, кто не делает резких движений в первые месяцы. Директор, которого «приняли», мог просто ничего не менять. А именно изменения — его работа.
Ошибка третья: отсутствие разговора о провале.
В большинстве случаев, которые заканчивались расставанием после испытательного срока, собственник и директор ни разу не говорили прямо о том, что идёт не так. Собственник ждал, что директор сам увидит. Директор думал, что всё нормально. Это не проблема директора — это проблема отсутствия обратной связи как системы.
Что работает в IT-контексте:
Velocity решений — насколько быстро директор переходит от «изучаю» к «делаю». В IT медленный директор стоит дороже, чем директор, который ошибается и исправляет.
Качество коммуникации с командой — не «нравится ли он людям», а понимает ли команда, куда они идут и почему. Это можно проверить напрямую: поговорить с двумя-тремя ключевыми людьми.
Отношение к неопределённости — как директор ведёт себя, когда нет правильного ответа. В IT таких ситуаций большинство. Директор, который в неопределённости замирает или эскалирует всё наверх — не готов к роли.
Юридический аспект, который часто игнорируют.
Испытательный срок для топ-менеджера по Трудовому кодексу РФ — до 6 месяцев (статья 70 ТК РФ). Большинство собственников устанавливают 3 месяца — и теряют половину доступного времени. Если расставание неизбежно, уведомление за 3 дня до окончания испытательного срока — это всё, что требуется. Никакого выходного пособия, никакой сложной процедуры. Но это окно закрывается точно в день окончания срока. Пропустил — и расставание уже другое по стоимости и сложности.
Что из всего этого следует — и что нужно сделать до того, как директор выйдет на работу.
Четвёртый раз за последний квартал вижу одну и ту же структуру: собственник нанимает директора, три месяца проходят в тумане, в день 89 он не знает, что делать. Это не проблема директора. Это проблема подготовки.
Большинство провалов испытательного срока в IT — это провал не самого директора, а системы его оценки. Директор делал что-то. Собственник не знал, правильное ли это «что-то».
Первое. Сформулировать критерии до выхода директора — не после. Три вопроса: что должно измениться через 30 дней, через 60, через 90. Не «должен разобраться» — а конкретно: какой процесс, какой показатель, какое решение. Если не можете сформулировать — это сигнал, что вы сами не понимаете, зачем нанимаете директора.
Второе. Провести три структурированных разговора — в конце каждого месяца. Не «как дела», а «вот что я вижу, вот что меня беспокоит, вот что я ожидал и что получил». Директор должен знать, по каким критериям его оценивают. Это не слабость — это профессионализм.
Третье. Принять решение в день 89, а не в день 91. Испытательный срок — это юридический инструмент с конкретным сроком действия. Использовать его по назначению.
Если хочешь разобраться в логистике делегирования — как выстроить систему, в которой директор работает самостоятельно, а не под постоянным контролем — я собрал это в отдельном документе. Не универсальный чеклист, а рабочий инструмент под IT-контекст: чекпоинты, критерии оценки, сигналы «стоп».
Это единичные случаи или типичная картина для IT?
Типичная. По данным VC.ru, около 60% операционных директоров в российских IT-компаниях не проходят первый год. Большинство расставаний происходят не потому, что директор плохой, а потому что собственник не выстроил систему оценки до найма. Паттерн повторяется независимо от размера компании и профиля директора.
А если директор хороший, но просто медленно входит в роль — как не ошибиться с решением?
Именно для этого нужны чекпоинты на 30 и 60 дней — не как повод уволить, а как повод поговорить. Если на 60-й день директор понимает, что от него ждут, и движется в правильном направлении — это видно. Если нет — лучше знать это на 60-й день, а не на 91-й.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первый шаг — провести разговор с директором сегодня, не откладывая до конца срока. Сформулировать, что вы ожидали и что видите. Дать ему возможность скорректироваться. Если до конца испытательного срока остаётся меньше двух недель — решение нужно принять сейчас, пока оно ещё простое.
День 89 — это не момент кризиса. Это момент, когда становится видно, была ли система с самого начала.
Если этот разбор читается как описание твоей ситуации — у тебя есть директор, которого ты не знаешь как оценить, или ты только готовишься к найму — я собрал рабочий инструмент под IT-контекст.
Delegation Guide — система делегирования для IT-собственников: чекпоинты на 30/60/90 дней, критерии оценки директора, сигналы «стоп» и «продолжаем», юридические нюансы испытательного срока.
Это не универсальный чеклист. Это документ, который я использую в работе с собственниками IT-компаний.
Если у тебя нет системы оценки — скачай и используй. Если система есть — этот материал тебе, скорее всего, не нужен.
P.S. Если хочешь разобрать свою ситуацию лично — hi@vvetrov.com. Кто ты, что за компания, с чем пришёл.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и эксперт по корпоративным спорам.