Как проверить директора на испытательном сроке в логистике

Михаил позвонил в пятницу вечером. Не чтобы обсудить — чтобы сказать, что уволил директора. Того самого, которого искал полгода, нанял за 320 тысяч в месяц и три месяца «проверял». Я спросил: что именно проверял? Пауза. «Ну... смотрел, как справляется». Это и была проблема. Не директор. Система проверки, которой не существовало.

Михаил строил компанию с одной машины. Буквально: первые два года сам за рулём, сам на телефоне, сам договаривался с клиентами. Потом парк вырос, появились водители, диспетчеры, менеджеры по продажам. Выручка перевалила за несколько сотен миллионов. Но операционка по-прежнему держалась на нём.

Не потому что не доверял людям. Потому что так получилось: каждый раз, когда он пробовал отойти, что-то шло не так. Клиент уходил. Водитель скандалил. Диспетчер принимал решение, которое стоило денег. Михаил возвращался — и снова тянул всё сам.

К моменту, когда мы познакомились, он работал по 12 часов в день и понимал, что это тупик. Компания не росла — не потому что не было возможностей, а потому что он физически не мог взять больше. Решение казалось очевидным: нанять директора. Человека, который возьмёт операционку и даст ему пространство для стратегии.

Полгода поиска. Несколько десятков собеседований. В итоге — Андрей, 42 года, бэкграунд в федеральной логистической сети, умеет говорить про KPI и процессы, производит впечатление человека, который знает, что делает. Оффер подписан. Выход — через две недели.

Михаил был доволен. Нашёл. Но это оказалось только началом проблемы.

Ко мне Михаил обратился уже после найма. Запрос звучал так: «Помоги выстроить систему передачи дел». Разумный запрос. Но когда начали разбираться — оказалось, что передавать было нечего в том смысле, в котором он это понимал.

Не было описанных процессов. Не было зафиксированных полномочий. Не было понимания, какие решения директор принимает сам, а какие согласует. И — это главное — не было никаких критериев того, что значит «директор справляется».

Я спросил напрямую: «Как ты поймёшь через три месяца, что испытательный срок пройден успешно?» Михаил думал секунд десять. Потом сказал: «Ну, почувствую».

Это не цинизм и не некомпетентность. Это абсолютно типичная история для собственника, который вырос из операционки своими руками. Он всегда знал, хорошо или плохо, — потому что сам всё видел. Теперь он нанимал человека, чтобы тот взял это на себя, — но критерии оценки оставались внутри его головы, нигде не зафиксированными.

Андрей, соответственно, выходил на работу в компанию, где его никто не ждал с чёткими задачами. Был кабинет, был доступ к системам, были водители и диспетчеры, которые смотрели с интересом. И было ощущение, что надо «разобраться и начать управлять».

Я предложил конкретный план: три контрольные точки на 30, 60 и 90 дней, под каждую — измеримые результаты, еженедельные короткие встречи с фиксацией. Михаил согласился. Сказал: «Да, это правильно, давай так».

Я сказал ему, что делать. Он согласился. И не сделал.

Первый месяц прошёл в режиме «знакомства». Андрей ходил по отделам, разговаривал с людьми, смотрел, как устроены процессы. Михаил не мешал — давал «войти в курс». Контрольная точка на 30-й день не случилась: Михаил был в командировке, потом навалились клиентские вопросы, потом просто забыл.

Второй месяц Андрей начал принимать первые решения. Перераспределил маршруты между водителями. Поменял схему взаимодействия диспетчеров с клиентами. Ввёл утренние планёрки. Михаил узнавал об этом постфактум — иногда от самих водителей, иногда от клиентов, которые звонили с вопросами. Раздражение начало накапливаться.

Здесь была развилка, которую Михаил не увидел. Андрей делал ровно то, что должен делать директор: входил в управление, менял то, что считал неэффективным. Но у Михаила не было способа оценить эти изменения — хорошие они или плохие. Потому что критериев не было. Было только ощущение, что «что-то не так».

Я предлагал сесть и разобрать конкретно: что именно изменил Андрей, к каким результатам это привело, что из этого соответствует целям компании. Михаил каждый раз откладывал. «Подожди, посмотрим ещё». Это классическая ловушка: когда нет системы оценки, собственник начинает ждать, что «само станет понятно».

На 60-й день стало ясно: система не работает. Но Михаил ещё не знал, что именно сломано.

Третий месяц был самым тяжёлым. Михаил начал вмешиваться в решения Андрея — сначала осторожно, потом всё чаще. Андрей реагировал сдержанно, но напряжение между ними росло. Несколько раз Михаил отменял решения директора напрямую, без объяснений. Андрей перестал брать инициативу — зачем, если всё равно отменят.

К 80-му дню Михаил сформулировал для себя диагноз: «Андрей не тот человек». Я пробовал объяснить, что проблема не в Андрее — проблема в том, что у него никогда не было чётких задач и полномочий. Что он работал в условиях постоянно меняющихся правил, которые к тому же нигде не были записаны. Михаил выслушал. Сказал: «Может быть. Но я не чувствую, что он мой человек».

Чувство — не критерий. Но объяснить это человеку, который восемь лет управлял компанией на интуиции, очень сложно.

На 91-й день Михаил вызвал Андрея и сообщил, что испытательный срок не пройден. Формулировка в документах — «не соответствует корпоративной культуре». Реальная причина — «не почувствовал».

Прямые потери: три месяца зарплаты директора, расходы на подбор, время HR-менеджера. Итого — около полутора миллионов рублей. Это считаемые деньги.

Несчитаемые потери крупнее. Полгода поиска плюс три месяца испытательного срока — девять месяцев, в течение которых Михаил жил в ожидании, что скоро станет легче. Девять месяцев, в которые он не принимал стратегических решений, потому что «вот выйдет директор — тогда займёмся». Компания стояла на месте.

Андрей ушёл профессионально — без скандала, с нейтральными рекомендациями. Что с ним стало дальше, я не знаю. Но по тому, что я видел в работе — он был вполне дееспособным управленцем. Просто попал в ситуацию, где его невозможно было оценить объективно.

Михаил снова остался один. Операционка вернулась к нему в полном объёме. Через несколько недель он написал: «Думаю снова искать. Но теперь понимаю, что надо делать иначе. Только не знаю как».

Это честная позиция. Лучше, чем «найду другого — и всё получится».

Директор ушёл. Проблема осталась.

Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же картину в логистике и смежных отраслях. Собственник нанимает директора. Директор выходит на работу. Собственник «смотрит». Через три месяца — увольнение с формулировкой «не тот человек» или «не вписался».

Проблема не в директорах. Проблема в том, что испытательный срок понимается как период наблюдения, а не как структурированная проверка.

Наблюдение — это когда ты смотришь и ждёшь, что само станет понятно. Проверка — это когда у тебя есть гипотеза («этот человек справится с такими-то задачами»), инструмент её проверки (конкретные задачи с измеримым результатом) и момент оценки (зафиксированная контрольная точка).

Три элемента, без которых испытательный срок директора не работает:

Первый — задачи, а не роль. «Управляй операционкой» — это роль. «К 60-му дню снизь процент опозданий по доставке с 18% до 12%» — это задача. Директор должен знать, по каким конкретным результатам его оценят. Не по ощущению собственника.

Второй — полномочия с границами. Директор не может работать эффективно, если не знает, какие решения он принимает сам, а какие согласует. Это не ограничение — это условие работы. Без этого он либо парализован (боится ошибиться), либо действует хаотично (делает что считает нужным, не зная правил).

Третий — регулярная обратная связь. Не раз в три месяца по итогам. Еженедельно, коротко: что сделано, что идёт не так, что нужно скорректировать. Это не контроль ради контроля — это возможность для директора понять, в правильном ли направлении он движется.

Михаил не сделал ни одного из трёх. Не потому что не хотел — потому что не понимал, что это его работа. Он думал, что нанял директора — и теперь директор должен сам разобраться. Это ошибка, которую я вижу у большинства собственников, впервые нанимающих топ-менеджера.

Параллельный случай: собственник производственной компании, другая отрасль, схожая история. Нанял операционного директора, дал «войти в курс» на два месяца, потом начал раздражаться, что тот «ничего не меняет». Когда разобрались — оказалось, что директор просто не знал, что именно нужно менять. Задач не было. Полномочий не было. Была только фраза «разберись и наладь».

Разница между этим кейсом и историей Михаила — в одном: тот собственник остановился на 45-й день и спросил себя, что именно он проверяет. Это дало время перестроиться. Директор остался. Работает второй год.

Испытательный срок директора — это не три месяца ожидания. Это три месяца управляемого эксперимента с заранее известными критериями успеха.

Это единичный случай или типичная история? Типичная. Из десяти собственников, которые приходят ко мне с запросом «помоги выйти из операционки», восемь уже пробовали нанять директора — и большинство расстались с ним в первые полгода. Паттерн один: нет системы проверки, есть наблюдение.

А если директор действительно оказался не тем человеком? Бывает. Но чтобы это утверждать — нужны доказательства. «Не почувствовал» — не доказательство. Если у тебя были конкретные задачи, измеримые результаты и регулярная обратная связь — и директор всё равно не справился, тогда да: не тот человек. Без этого ты просто не знаешь.

Что делать, если я сейчас в похожей ситуации — директор уже работает, но системы нет? Не ждать конца испытательного срока. Остановиться, зафиксировать задачи и полномочия прямо сейчас, провести честный разговор с директором о критериях оценки. Лучше поздно, чем на 91-й день с формулировкой «не вписался».

Михаил позвонил в пятницу вечером, чтобы сказать, что уволил директора. Я тогда не стал говорить «я же предупреждал» — это бессмысленно. Сказал: «Хорошо, что понимаешь, что надо иначе. Давай разберём, как именно».

Если ты сейчас в похожей точке — нанял директора и «смотришь», или только собираешься нанимать и чувствуешь, что не знаешь, как это проверить — приходи на разбор. Не обязательно логистика. Достаточно сходства по структуре: собственник, операционка на тебе, первый топ-менеджер.

Здесь стоит сделать паузу и проверить себя: если читаешь и думаешь «у меня всё иначе, мой директор другой» — возможно, так и есть. Но если узнал себя в Михаиле — стоит поговорить до того, как наступит 91-й день.

Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

P.S. Михаил написал через четыре месяца. Нанял второго директора. На этот раз — с системой. Директор работает до сих пор.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.