Антон пришёл с конкретным запросом: помоги составить KPI для операционного директора. Человек уже нанят. Оклад согласован. Задачи объяснены — как Антон их понимал. Оставалось «оцифровать».
Я попросил рассказать, что именно должен делать директор через полгода. Антон говорил минут двадцать. Потом остановился.
«Слушай, я сам не очень понимаю, что он должен делать. Ну, чтобы я мог не делать это сам».
Вот с этого мы и начали.
Антон строил онлайн-торговлю семь лет. К моменту нашего разговора оборот был под полмиллиарда. Несколько десятков человек в операционном ядре — склад, логистика, клиентский сервис, закупки. Всё это держалось на нём.
Не потому что он не доверял людям. Потому что не было человека, которому можно было передать «всё сразу». Руководители направлений были — хорошие, опытные. Но каждый видел только свой участок. Антон видел целое. И это «целое» каждый день требовало его присутствия.
Операционный директор появился как решение. Антон нашёл человека с опытом в смежной нише, договорился об условиях, вышел на работу. Прошло три месяца. Директор работал — но как-то вполсилы. Брал задачи, которые Антон ему давал. Не инициировал. Не принимал решений самостоятельно. Каждый второй вопрос всё равно прилетал к Антону.
«Может, он просто слабый?» — спросил Антон в начале нашего разговора.
Я предложил сначала разобраться с другим вопросом: а что директор вообще имеет право решать?
Ответа не было. И это уже говорило о многом.
Запрос звучал как «помоги с метриками». Это понятный, удобный запрос. Метрики — это что-то конкретное. Их можно записать, согласовать, поставить в договор. Кажется, что если метрики правильные — всё заработает.
Но метрики — это последний шаг, не первый.
Когда я начал задавать вопросы, картина стала проясняться. Директор работал в условиях, где граница его полномочий нигде не была зафиксирована. Формально — он операционный директор. Фактически — старший менеджер с красивым названием должности. Любое решение дороже условного порога Антон хотел видеть. Любое изменение процесса — согласовывать. Любой конфликт между направлениями — решать самому.
Директор это чувствовал. И делал единственное разумное в такой ситуации: не рисковал. Брал только то, что точно одобрят. Не лез туда, где могут одёрнуть.
Это не слабость. Это адаптация к среде.
Параллельно выяснилось ещё одно: директор сам предложил себе KPI. Восемнадцать метрик. Антон их одобрил — «звучит серьёзно». Я попросил показать список. Там было всё: NPS, процент брака, скорость обработки заказов, текучка персонала, выполнение плана по выручке, стоимость привлечения клиента, конверсия сайта.
Конверсия сайта. У операционного директора.
Вот тут стало понятно, что разговор про KPI для операционного директора в e-commerce — это на самом деле разговор про то, что такое операционный директор в e-commerce.
Мы работали с Антоном несколько недель. Не быстро — потому что каждое решение требовало его честного ответа на неудобный вопрос. Три развилки оказались ключевыми.
Развилка первая: сначала роль, потом метрики.
Я предложил отложить разговор про KPI на две недели и сначала ответить на вопрос: что именно операционный директор в этом конкретном бизнесе должен делать, а что — нет. Антон сопротивлялся. «Мы же пришли за KPI». Я объяснил: метрики без роли — это как навигатор без адреса назначения. Едешь, но непонятно куда.
Мы составили описание роли. Не должностную инструкцию — живой документ на полторы страницы. Что директор решает сам. Что согласует с Антоном. Что только сообщает. Три колонки. Когда Антон увидел первую колонку — «решает сам» — она оказалась почти пустой. Это был момент честности.
Здесь обычно возникает возражение: «у меня другая ситуация, у меня директор опытный, ему не нужно объяснять». Отвечу так: кейсы разные, структурная ошибка одна. Опытный директор в условиях размытых полномочий работает ровно так же, как неопытный — осторожно и без инициативы. Опыт не компенсирует отсутствие ясности.
Развилка вторая: разграничение зон.
Когда три колонки были заполнены честно, выяснилось несколько вещей. Антон хотел согласовывать решения, которые по факту не требовали его участия. Не потому что не доверял — потому что привык. Семь лет привычки не уходят за один разговор.
Мы прошлись по каждому пункту из колонки «согласует». Я задавал один вопрос: «Что произойдёт, если директор примет это решение сам и ошибётся?» Для большинства пунктов ответ был: «Ну, потеряем немного денег» или «Придётся переделать». Это управляемые потери. Антон постепенно переносил пункты в первую колонку.
Это был самый медленный этап. И самый важный.
Развилка третья: пять метрик вместо восемнадцати.
Когда роль была зафиксирована, мы вернулись к KPI. Из восемнадцати метрик осталось пять. Логика отбора была простой: метрика попадает в KPI операционного директора только если выполняются два условия. Первое — это находится в его зоне влияния (не просто «связано с операциями», а реально зависит от его решений). Второе — это можно измерить без дополнительной аналитической инфраструктуры, которой в компании нет.
Что осталось в итоге для этого конкретного e-commerce:
— Скорость обработки заказа от оплаты до отгрузки (в часах, с разбивкой по категориям) — Процент заказов с нарушением SLA (собственный норматив компании) — Текучка в операционном ядре (склад + логистика + клиентский сервис) — Стоимость операционной ошибки в рублях (возвраты, пересорт, недовложения) — Индекс операционной нагрузки на собственника — сколько раз в неделю директор приходит к Антону с вопросом, который должен решать сам
Последняя метрика — неочевидная. Но именно она оказалась самой важной для Антона. Потому что именно её снижение означало реальный выход из операционки.
Конверсию сайта убрали. Директор не влияет на конверсию сайта.
Через полгода Антон написал коротко: «Работает».
Я попросил расшифровать. Вот что изменилось по существу.
Скорость обработки заказа выросла — не драматически, но стабильно. Директор нашёл узкое место в логистическом плече, которое Антон не видел, потому что был занят другим. Это его решение, его инициатива.
Текучка в операционном ядре снизилась. Директор начал работать с людьми — не как исполнитель задач Антона, а как руководитель со своей позицией.
Индекс операционной нагрузки на собственника — та самая пятая метрика — упал примерно втрое. Антон перестал быть точкой согласования для решений, которые директор теперь принимает сам.
Что не получилось с первого раза: метрика по стоимости операционной ошибки оказалась неудачной. Её было сложно считать честно — данные из разных систем не сходились, методология спорная. Через два месяца заменили на более простую: количество подтверждённых рекламаций за период. Грубее, но честнее.
Это нормально. KPI — не высеченный в камне документ. Это живая система, которую нужно калибровать.
Антон вышел из операционки примерно на семьдесят процентов. Не на сто — он сам не хотел на сто. Остались стратегические решения и крупные закупки. Всё остальное — директор.
Это уже четвёртый раз за последние полтора года, когда собственник e-commerce приходит с запросом «помоги с KPI для операционного директора» — а реальная проблема оказывается в другом месте.
Паттерн один и тот же. Собственник нанимает человека. Человек выходит на работу. Через два-три месяца становится понятно, что что-то не так — директор не тянет, не инициирует, всё равно всё решает собственник. Дальше развилка: либо «он слабый, надо менять», либо «надо дать ему KPI, чтобы было понятно, за что отвечает».
Оба варианта — не про то.
KPI для операционного директора в e-commerce — это не список метрик. Это договор о полномочиях, зафиксированный в числах. Если полномочия не переданы — метрики не помогут. Директор будет отчитываться по цифрам, которые не в его власти изменить.
Параллельный случай: примерно в то же время работал с собственником из другой ниши онлайн-торговли. Там директор проработал год. KPI были — подробные, красивые. Но при разборе выяснилось: ни одна из метрик не была в зоне его реального влияния. Он отчитывался по выручке, которую делал маркетинг. По конверсии, которую делал продукт. По NPS, который зависел от качества товара. Директор был заложником чужих решений. Через год он ушёл. Собственник решил, что «не тот человек». Я думаю иначе.
Если ты узнал себя в этом кейсе — не обязательно в деталях, достаточно в структуре — вот три вопроса, которые стоит задать себе прямо сейчас:
Что твой операционный директор решает сам — без тебя?
Если список короткий или пустой — это не проблема директора.
Какие из его KPI реально зависят от его решений — а не от маркетинга, продукта или рынка?
Если большинство метрик вне его влияния — он будет отчитываться, но не управлять.
Сколько раз за последнюю неделю он пришёл к тебе с вопросом, который должен был решить сам?
Это и есть настоящий KPI. Пока эта цифра не падает — ты не вышел из операционки.
Это единичный случай или типичная история для e-commerce?
Типичная. E-commerce — среда с высокой операционной сложностью и быстрыми изменениями. Собственники здесь особенно склонны держать контроль, потому что цена ошибки ощутима сразу. Это создаёт структурную ловушку: директор нанят, но полномочия не переданы. Вижу это регулярно — не только в онлайн-торговле, но там особенно часто.
А если директор сам предлагает себе KPI — это плохой знак?
Не обязательно плохой. Это нормальная инициатива. Проблема в другом: директор предлагает метрики исходя из того, что считает своей зоной ответственности. Если эта зона не зафиксирована совместно с собственником — директор будет брать то, что кажется ему логичным. Иногда это совпадает с реальностью. Чаще — нет. Список из восемнадцати метрик, включая конверсию сайта, — это не самонадеянность. Это попытка угадать, чего от него ждут.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию, но директор уже работает год?
Начать с разговора, не с документа. Спросить директора напрямую: что он считает своей зоной ответственности, какие решения принимает сам, где чувствует, что нужно согласование. Его ответы покажут, где разрыв между вашими картинами. Дальше — работать с этим разрывом. Год — не приговор. Но чем дольше система работает в режиме размытых полномочий, тем сложнее её перестроить.
Антон в начале нашего разговора сказал: «Я сам не очень понимаю, что он должен делать». Это была честная фраза. Редкая — потому что большинство собственников в этой точке говорят другое: «Он должен был сам разобраться».
Разобраться можно. Но не в вакууме.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно идентично, достаточно сходства по структуре — приходи на двадцатиминутный разбор. Ситуация своя, но структура конфликта, скорее всего, похожа на ту, что здесь.
Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю.
hi@vvetrov.com — кто ты, что за бизнес, с чем пришёл.
Если тебе кажется, что у тебя всё иначе и директор просто слабый — подожди. Возможно, так и есть. Но сначала стоит убедиться, что ты передал ему что-то, что можно было взять.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.