KPI для операционного директора в IT-компании: реальная история

Антон показал мне таблицу. Двадцать три строки, каждая — KPI операционного директора. Дата создания файла — восемь месяцев назад. Дата последнего редактирования — тот же день. Директор работал уже полгода.

Я спросил, как часто они обсуждают эти показатели на встречах.

Антон помолчал секунды три. Потом сказал что-то вроде: «Ну, мы как-то не добрались до этого».

Вот с этого момента и начался настоящий разговор. Не про KPI для операционного директора в IT-компании — про то, почему они не работают, даже когда написаны.

Антон — фаундер IT-сервиса средней руки. На восьмом году бизнеса, с оборотом под 300 миллионов, он наконец сделал то, о чём думал несколько лет: нанял операционного директора. Человека с опытом, с рекомендациями, с правильным резюме.

Логика была простой. Антон устал быть узким местом. Каждое решение — через него. Каждый конфликт между отделами — к нему. Каждый подрядчик, каждый найм, каждая задержка — его проблема. Он хотел выйти из этого круга и заняться стратегией, продуктом, новыми рынками.

Операционный директор — назову его Игорь — вышел на работу в сентябре. Антон потратил первые две недели на онбординг: показал процессы, познакомил с командой, передал доступы. Потом составил ту самую таблицу с KPI — скорее всего, за один вечер, по шаблону из интернета. Отправил Игорю. Игорь ответил «принял, спасибо».

Дальше началось то, что Антон описал как «всё как будто нормально, но ничего не изменилось». Игорь присутствовал на встречах. Игорь отвечал на вопросы команды. Игорь делал то, о чём его просили. Но инициативы не было. Решений — не было. Антон по-прежнему был в копии каждого письма, по-прежнему его дёргали по любому поводу, по-прежнему финальное слово оставалось за ним.

Через полгода Антон начал сомневаться в Игоре. Может, не тот человек? Может, переплачивает?

Когда мы встретились, я попросил его описать последние три решения, которые Игорь принял самостоятельно — без согласования с Антоном. Он думал минуты две. Потом сказал: «Не могу вспомнить».

Это был диагноз.

Запрос, с которым Антон пришёл, звучал конкретно: «Помоги настроить KPI для операционного директора. Те, что есть, явно не работают».

Это понятный запрос. Логичный. И почти наверняка неправильный.

Когда фаундер говорит «KPI не работают», он обычно имеет в виду одно из двух: либо метрики выбраны неправильно, либо их никто не отслеживает. В обоих случаях кажется, что решение — технического характера: поменять показатели, добавить дашборд, поставить напоминания.

Но у Антона проблема была другой природы.

Я попросил его описать, как выглядит типичная рабочая неделя Игоря. Что тот делает, с кем общается, какие вопросы решает. Антон начал отвечать — и примерно на третьей минуте сам остановился. «Подожди. Получается, он в основном реагирует на то, что я ему даю».

Именно так.

Игорь не был плохим директором. Он был директором без полномочий. Антон передал ему должность, но не передал право принимать решения. Не потому что жадничал или не доверял — просто не выстроил механизм. Не договорился, в каких ситуациях Игорь действует самостоятельно, а в каких — согласовывает. Не обозначил зону ответственности с реальными последствиями. Не создал ритм, в котором Игорь отчитывается — и тем самым подтверждает свою автономию.

KPI в таблице были написаны правильными словами. «Скорость закрытия задач», «NPS команды», «выполнение операционного плана». Но они висели в воздухе — без контекста, без ритма, без разговора о том, что за ними стоит.

Игорь не знал, чего от него ждут на самом деле. Антон не знал, как это объяснить. Таблица была попыткой заменить этот разговор.

Она не заменила.

Когда диагноз стал понятен, появились развилки. Не абстрактные — конкретные точки, где нужно было выбрать.

Развилка первая: что делать с таблицей.

Первый импульс у большинства фаундеров — починить то, что есть. Добавить метрики, убрать лишние, переформулировать. Это понятно: жалко выбрасывать работу, даже если она сделана за один вечер.

Я предложил другое: забыть про таблицу и начать с вопроса. Не «какие KPI нужны операционному директору в IT», а «что должно измениться в компании за следующие три месяца, если Игорь работает хорошо». Это разные вопросы. Первый — про инструмент. Второй — про результат.

Антон поначалу сопротивлялся. Казалось, что это уход от конкретики. На самом деле — наоборот.

Развилка вторая: кто формулирует KPI.

Здесь стандартная ошибка — фаундер пишет KPI сам, потом «спускает» директору. Директор принимает, кивает, кладёт в папку. Никакой ответственности за эти цифры у него нет — он их не выбирал.

Мы сделали иначе. Я попросил Антона и Игоря сесть вместе — без меня — и ответить на тот самый вопрос про три месяца. Каждый отдельно, потом сравнить. Расхождения оказались показательными: Антон думал про скорость процессов, Игорь — про снижение нагрузки на фаундера. Это не противоречие, но это разные фокусы. Разговор занял два часа. По итогам появилось пять метрик — не двадцать три, а пять. Каждую Игорь мог объяснить своими словами, потому что участвовал в её формулировке.

Здесь обычно возникает возражение: «Это слишком долго, у нас нет времени на такие разговоры». Отвечу прямо: два часа один раз — или полгода работы директора вхолостую. Выбор есть.

Развилка третья: как встроить ревью в ритм.

Метрики без регулярного обсуждения — это снова таблица в облаке. Нужен ритм. Но здесь важно не переборщить: еженедельные отчёты на час — это бюрократия, которая убивает инициативу быстрее, чем её отсутствие.

Мы договорились на простую конструкцию: раз в две недели — тридцатиминутная встреча Антона и Игоря. Не статус-митинг, не отчёт. Один вопрос: «Что из пяти метрик движется не так, как ты ожидал, и почему». Всё остальное — на усмотрение Игоря.

Это маленькое изменение сделало большую вещь: Игорь начал думать о метриках между встречами. Потому что знал — его спросят не «что ты сделал», а «что ты понял».

Через три месяца я снова встретился с Антоном. Попросил повторить упражнение: три последних решения, которые Игорь принял самостоятельно.

На этот раз он ответил без паузы. Назвал семь.

Это не значит, что всё стало идеально. Несколько вещей не сработали так, как планировалось.

Первая метрика из пяти — про скорость найма — оказалась плохо сформулированной. Игорь её выполнял формально, но смысл терялся. Пришлось переделывать на второй месяц. Это нормально, но неприятно: потеряли время.

Ещё одна сложность — Антон несколько раз нарушил договорённость и принял решения, которые должен был принять Игорь. Не со зла — по привычке. Игорь не возражал вслух, но на следующей встрече стал заметно осторожнее. Пришлось разговаривать об этом отдельно. Это был неудобный разговор, но необходимый.

Главное изменение — не в метриках. Антон перестал быть в копии каждого письма. Не потому что его убрали принудительно — просто команда начала понимать, к кому идти с каким вопросом. Игорь стал точкой входа для операционных решений. Антон — для стратегических.

Это то, ради чего всё затевалось.

Оборот за три месяца не вырос — это было бы слишком прямолинейной связью. Но Антон впервые за несколько лет провёл две недели без единого звонка по операционным вопросам. Он использовал это время, чтобы встретиться с тремя потенциальными партнёрами по новому направлению. Одна встреча переросла в переговоры.

Это и есть результат. Не KPI как таковые — а освобождённое время фаундера.

За последний год я видел эту же конструкцию четыре раза. IT-сервис — один раз. Производство — один раз. B2B-услуги — дважды. Разные индустрии, разные люди, одна структура ошибки.

Фаундер нанимает сильного человека. Создаёт KPI — обычно быстро, обычно в одиночку. Не выстраивает механизм передачи полномочий. Через несколько месяцев удивляется, почему директор «не тянет».

Проблема почти никогда не в директоре.

KPI для операционного директора в IT-компании — или в любой другой — это не список метрик. Это зафиксированная договорённость о том, что директор делает самостоятельно, за что отвечает, и как вы оба поймёте, что всё идёт правильно. Без этого разговора любая таблица — просто файл в облаке.

Есть ещё один момент, который я вижу в таких кейсах. Фаундер, который не отпускает, обычно не осознаёт, что не отпускает. Антон был уверен, что передал управление. Он передал должность. Это разные вещи.

Разрыв между «я нанял директора» и «я передал управление» — это и есть операционный капкан. Подробнее о том, как из него выходить, я разбираю в полном гайде по выходу из операционного управления.

Параллельный случай — для тех, кто думает, что это специфика IT.

Несколько месяцев назад похожая история в B2B-услугах. Фаундер нанял операционного директора, написал KPI, через восемь месяцев пришёл с вопросом «почему он ничего не решает». Разбор показал то же самое: директор работал в режиме исполнителя, потому что никто не объяснил ему, что он имеет право решать. Буквально — никто не сказал этих слов. Когда сказали — ситуация начала меняться в течение месяца. Подробнее об этом — в материале KPI для операционного директора в B2B-услугах: практика.

Та таблица с двадцатью тремя строками до сих пор где-то в облаке. Антон её не удалил. Говорит — как напоминание о том, что документ не заменяет разговор.

Это единичный случай или типичная ситуация?

Типичная. Я вижу эту конструкцию регулярно — в IT, в производстве, в услугах. Фаундер нанимает директора, создаёт KPI в одиночку, не выстраивает механизм передачи полномочий. Дальше — удивление, что «не работает». Структура ошибки воспроизводится почти буквально.

А если директор действительно слабый — как это отличить от проблемы с полномочиями?

Простой тест: дайте директору одно конкретное решение с чётко обозначенными полномочиями и дедлайном. Если он принимает его самостоятельно и берёт ответственность — проблема была в системе, не в человеке. Если нет — возможно, проблема в человеке. Но сначала стоит проверить систему, потому что менять людей дороже, чем менять договорённости. Похожий разбор — в материале «Нанял директора за 400 тысяч — и всё равно всё решаю сам».

Что делать, если я вижу у себя похожее прямо сейчас?

Начните с одного вопроса: назовите три последних решения, которые ваш директор принял самостоятельно — без согласования с вами. Если не можете вспомнить — это диагноз. Дальше нужен разговор с директором, не новая таблица.

Не обязательно IT. Достаточно сходства по структуре: нанял директора, написал KPI, полгода спустя — всё равно всё через тебя.

Работаю с фаундерами и CEO компаний от 80 миллионов выручки. Формат — advisory: не разовая консультация, а работа с конкретной ситуацией до результата. Беру не больше двух таких запросов в месяц.

Если хочешь разобрать свою ситуацию — напиши на hi@vvetrov.com. Кто ты, что за компания, в чём вопрос. Этого достаточно для первого разговора.

P.S. Первый разговор ни к чему не обязывает. Иногда достаточно одной сессии, чтобы понять, в чём проблема — и что с ней делать самостоятельно.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.