Михаил позвонил в пятницу вечером. Не написал — позвонил. Это уже кое-что говорило о состоянии.
Операционный директор работал третий месяц. Стоил дорого — по меркам бизнеса с оборотом под полмиллиарда это был серьёзный оклад. И собственник не мог внятно ответить на простой вопрос: а что он вообще делает? Не в смысле «бездельничает» — в смысле по каким критериям понять, хорошо ли он работает. Есть ли вообще система, по которой это измерить.
Вот с этого мы и начали.
Михаил — собственник логистического оператора, больше десяти лет в рынке, несколько сотен сотрудников. Бизнес вырос из небольшой транспортной компании в полноценного регионального игрока. Рост дался тяжело: собственник тащил всё сам, потом нанимал людей, потом снова тащил сам — потому что люди не справлялись или справлялись не так.
Операционный директор появился как решение этой проблемы. Михаил нашёл человека с опытом в отрасли, договорился об условиях, дал ему карт-бланш. «Разберись, выстрой, освободи меня» — примерно такой был запрос.
Три месяца спустя Михаил по-прежнему решал вопросы, которые должен был решать директор. Не потому что директор был плохим — он был вполне компетентным. Просто не было никакой системы, по которой можно было бы понять: вот это — его зона, вот это — не его. Вот это он сделал хорошо, вот это — нет.
Директор делал то, что считал нужным. Михаил ждал другого. Оба были уверены, что действуют правильно.
Это классическая ловушка «нанял — и жди». Собственник нанимает сильного человека, даёт ему задачу в общих словах, ждёт результата — и через несколько месяцев обнаруживает, что ничего не изменилось. Или изменилось, но не то.
Проблема казалась очевидной: нет KPI. Но проблема была не там, где казалось.
Запрос Михаила звучал конкретно: «Помоги составить KPI для операционного директора». Логично. Понятно. Решаемо.
Я попросил его сначала ответить на несколько вопросов. Что директор должен делать в первую очередь? Какие решения он вправе принимать самостоятельно, а какие — только согласовав? Как выглядит идеальный результат его работы через год?
Михаил отвечал — и постепенно становилось ясно: у него в голове была одна картина, у директора — другая. Не потому что кто-то из них был неправ. Просто они никогда не садились и не проговаривали это вслух. Директор пришёл с опытом из другой компании, принёс свои представления о том, как должна работать операционка. Михаил ждал, что человек с опытом сам разберётся.
Разрыв ожиданий без единого разговора об этом — вот что было под поверхностью.
KPI в такой ситуации — это не решение. Это попытка зафиксировать договорённость, которой ещё нет. Можно написать красивую таблицу с метриками, но если собственник и директор по-разному понимают, что такое «хорошая операционка», — таблица не поможет.
Поэтому первым шагом стал не список метрик, а разговор. Долгий, местами неудобный разговор о том, чего Михаил на самом деле хочет от этой роли. И тут выяснилось кое-что неудобное.
Когда база была прояснена — зоны ответственности, уровень самостоятельности, горизонт — мы перешли к самим KPI. И здесь было три развилки, каждая из которых могла пойти не так.
Развилка первая: что измерять — результат или поведение.
Первый инстинкт — измерять операционные результаты. Процент выполнения заявок в срок. Стоимость обработки единицы груза. Текучесть персонала на линии. Всё это важные цифры для логистического бизнеса.
Но есть проблема: на часть этих цифр операционный директор влияет напрямую, на часть — опосредованно, а на часть — почти не влияет. Если сезонный спрос вырос в два раза и линия не справляется — это провал директора или объективная ситуация?
Мы выбрали другой приоритет: метрики управленческого поведения. Как директор принимает решения. Насколько его команда работает без его постоянного участия. Как он выстраивает процессы, а не тушит пожары. Это сложнее измерить, но именно это Михаил хотел видеть.
Операционные метрики остались — как контекст, как фон. Но не как основа системы оценки.
Развилка вторая: сколько KPI.
У Михаила был порыв сделать всё правильно и полно. Список разрастался: восемь метрик, десять, двенадцать. Каждая казалась важной.
Здесь я остановил. Двенадцать KPI — это не система управления, это список пожеланий. Директор будет оптимизировать те метрики, которые проще улучшить, и игнорировать остальные. Или тратить время на отчётность вместо работы.
Мы сократили до пяти. Пять метрик, каждая из которых отвечает на конкретный вопрос: директор управляет операционкой или операционка управляет директором? Это болезненное сокращение — Михаил несколько раз возвращался к выброшенным пунктам. Но в итоге согласился.
Здесь обычно возникает возражение: «пять — это слишком мало, у нас сложный бизнес». Отвечу так: сложность бизнеса — не аргумент в пользу длинного списка KPI. Это аргумент в пользу правильного выбора пяти.
Развилка третья: кто ставит KPI.
Третья развилка оказалась самой неожиданной — и самой важной.
Михаил собирался составить список сам, согласовать с директором и утвердить. Логично: собственник ставит задачу, директор выполняет.
Я предложил другой порядок: директор сначала сам предлагает, по каким критериям его стоит оценивать. Потом Михаил смотрит, соглашается, корректирует. Итоговый документ — результат переговоров, а не спущенный сверху список.
Михаил скептически отнёсся к этой идее. «Он же напишет себе удобные метрики».
Возможно. Но вот что произошло: директор написал список, который в целом совпал с тем, что хотел Михаил. С небольшими расхождениями, которые стали поводом для хорошего разговора. И главное — директор стал относиться к этим KPI как к своим. Не как к контролю сверху, а как к договорённости, в которой он участвовал.
Это изменило всё.
Через четыре месяца после того разговора Михаил перестал получать звонки от директора по вечерам. Это не метафора — это буквально произошло.
Директор начал принимать решения самостоятельно в своей зоне. Михаил видел это по еженедельным отчётам — коротким, по пяти метрикам. Раз в месяц — разговор: что идёт хорошо, что нет, что нужно скорректировать.
Михаил вышел из ежедневной операционки. Не полностью — он всё ещё участвует в стратегических решениях, в крупных клиентских переговорах. Но рутина перестала быть его рутиной.
Один KPI пришлось переписать — не угадали с метрикой. Мы измеряли скорость закрытия операционных инцидентов, но оказалось, что директор начал закрывать их быстро формально, не решая корень проблемы. Метрику заменили на «количество повторяющихся инцидентов одного типа» — это точнее отражало то, что нужно было измерить.
Что осталось нерешённым — скажу честно. Система KPI не решила вопрос стратегического развития бизнеса. Михаил освободился от операционки, но не сразу понял, что делать с освободившимся временем. Это отдельная история, которую мы разбирали позже. KPI для операционного директора — это инструмент делегирования, не инструмент стратегии.
Четвёртый раз за последний год вижу одну и ту же картину: собственник нанимает сильного операционного директора, не выстраивает систему оценки, через несколько месяцев разочарован — и не понимает, в чём проблема.
Проблема почти никогда не в директоре. Проблема в отсутствии договорённости о власти.
KPI — это язык этой договорённости. Не контроль, не недоверие. Язык, на котором собственник и директор говорят об одном и том же. Без этого языка каждый говорит о своём — и оба уверены, что правы.
Недавно похожая ситуация была в другом бизнесе — не логистика, производство. Собственник нанял операционного директора, дал ему полномочия, через полгода уволил. Причина: «не справился». Когда разобрались — выяснилось, что директор справлялся с тем, что понимал как свою задачу. Просто задача в голове собственника была другой. Договорённости не было. KPI не было. Был только разрыв ожиданий, который накапливался полгода.
Если читаешь это и думаешь: «у меня не так, у меня директор просто плохой» — возможно. Но сначала стоит проверить, была ли вообще договорённость. Был ли разговор о том, что именно ты ждёшь и по каким критериям будешь оценивать. Если нет — проблема может быть не в директоре.
Михаил больше не звонит в пятницу вечером. Это, пожалуй, лучший KPI из всех.
Это единичный случай или типичная ситуация для логистики?
Типичная — и не только для логистики. Логистика здесь не определяющий фактор. Определяющий — размер бизнеса и момент, когда собственник впервые нанимает операционного директора. Это переход, который большинство проходят без подготовки. Кейс из логистики потому, что именно там я видел эту ситуацию в последний раз — но структура одна и та же в производстве, в B2B-услугах, в ритейле.
А если директор сам предлагает неудобные KPI — как с этим работать?
Это хороший знак, а не проблема. Если директор предлагает метрики, которые кажутся тебе слишком мягкими — это повод для разговора, а не для отказа от идеи. Именно в этом разговоре и рождается настоящая договорённость. Директор, который предлагает «удобные» метрики, — это директор, который боится оценки. Это важная информация сама по себе.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первый шаг — не составлять KPI. Первый шаг — сесть с директором и проговорить, что именно ты ждёшь от его роли. Не в общих словах, а конкретно: какие решения он принимает сам, какие — с тобой, что ты считаешь хорошей работой через год. Из этого разговора KPI вырастут сами. Без этого разговора любой список метрик — это декорация.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно логистика, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор.
Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше двух advisory-запросов в месяц — не для красоты, а потому что глубокая работа требует времени. Оставь заявку на странице консультирования: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.
Смежные материалы по теме: KPI для операционного директора в логистике: для CEO — если нужна методология без кейса. И Нанял директора за 400 тысяч — и всё равно всё решаю сам — если узнал себя в заголовке.
P.S. KPI для операционного директора и KPI для собственника — это разные документы. Первый отвечает на вопрос «как работает директор». Второй — на вопрос «как работает бизнес без тебя». Если второго документа нет — первый работает вполсилы.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.