Андрей пришёл с конкретным запросом: помочь написать KPI для операционного директора. Директор уже работал — три месяца, за хорошие деньги, с опытом в производстве. Проблема была в другом: Андрей по-прежнему принимал все решения сам. Директор исполнял. Хорошо исполнял — но не управлял. Разница между этими двумя словами стоила Андрею примерно двух лет жизни и одного несостоявшегося отпуска.
Запрос казался простым. Оказался — нет.
Производственная компания Андрея существовала больше десяти лет. Несколько сотен сотрудников, оборот под 300 миллионов. Бизнес вырос из небольшого цеха — и Андрей вырос вместе с ним: сначала делал всё сам, потом делегировал по частям, потом нанял менеджеров среднего звена. Но операционное управление по-прежнему замыкалось на нём.
Решение нанять операционного директора созревало года полтора. Андрей хотел выйти из ежедневной текучки — не уйти из бизнеса, а перестать быть диспетчером. Директора нашли через рекомендации: человек с опытом в производстве, с управленческим бэкграундом, адекватный в переговорах. Первые недели прошли хорошо. Потом что-то пошло не так — но Андрей не мог сформулировать, что именно.
«Он всё делает правильно, — сказал Андрей при первой встрече. — Но я всё равно везде».
Это классическая формулировка. Я слышу её в разных вариациях несколько раз в год — от собственников производственных компаний, строительных бизнесов, дистрибьюторов. Директор есть, зарплата идёт, задачи выполняются — а собственник по-прежнему в операционке по уши. Обычно в этот момент собственник решает, что проблема в директоре. Иногда — что проблема в системе мотивации. Редко — что проблема в нём самом.
Андрей был из тех, кто готов смотреть на себя. Это уже половина работы.
Но KPI он всё равно хотел написать быстро. «Дай мне список метрик — и я сам разберусь». Вот здесь и начиналась настоящая работа.
Запрос «напиши KPI» — это почти всегда не про KPI. Это про что-то другое, что человек пока не может назвать точно.
Я предложил сначала разобраться в структуре, а потом уже в метриках. Андрей согласился — без особого энтузиазма, но согласился. Мы провели отдельные интервью: сначала с ним, потом с директором. Это стандартная процедура, когда работаешь с парой «собственник — наёмный управленец». Картины мира почти всегда расходятся. Вопрос — насколько.
В этом случае расхождение оказалось значительным. По восьми ключевым процессам — закупки, производственное планирование, контроль качества, работа с подрядчиками, управление складом, найм, взаимодействие с коммерческим блоком, отчётность — директор и Андрей по-разному понимали, кто за что отвечает, в шести случаях из восьми.
Не «немного по-разному». Принципиально по-разному.
Например: Андрей считал, что директор отвечает за найм производственного персонала. Директор считал, что он «участвует в найме», но финальное слово — за Андреем. Оба были уверены в своей версии. Оба не обсуждали это явно — казалось, всё и так понятно.
Таких расхождений было шесть. И это при том, что директор проработал три месяца и был, по словам Андрея, «нормальным мужиком, с которым можно говорить».
Три слоя проблемы стали видны отчётливо. Первый — нет договорённости о зонах ответственности: кто принимает решения, а кто только участвует. Второй — нет доверия: Андрей перепроверял решения директора не потому что не верил ему, а потому что не знал, по каким критериям оценивать результат. Третий — директор не понимал, как его будут оценивать, и поэтому действовал осторожно, согласовывая всё, что можно согласовать.
Написать KPI поверх этой конструкции — значит добавить ещё один слой неопределённости. Метрики без договорённости о полномочиях — это красивая таблица, которую никто не будет использовать.
Андрей выслушал это и помолчал. Потом сказал: «Ладно. С чего начинаем?»
Работа заняла около трёх месяцев — до момента, когда система начала работать хотя бы в черновом режиме. На этом пути было три развилки, каждая из которых могла пойти иначе.
Развилка первая: начать с KPI или с зон ответственности.
Андрей хотел начать с метрик. Логика понятна: он пришёл за конкретным инструментом, хотел уйти с чем-то осязаемым. Я настаивал на обратном порядке: сначала карта полномочий, потом метрики. Аргумент простой — метрика имеет смысл только тогда, когда понятно, кто за неё отвечает и что может сделать для её достижения. Если директор не контролирует найм — ставить ему KPI по укомплектованности персоналом бессмысленно.
Месяц ушёл на карту полномочий. Это была неприятная работа: несколько сессий с Андреем и директором вместе, несколько — по отдельности. Выяснилось, что Андрей физически не мог отпустить три процесса — не потому что не доверял директору, а потому что не представлял, как они будут работать без него. Это не управленческая слабость. Это нормальная реакция человека, который десять лет держал всё в руках.
Карту полномочий в итоге согласовали. Не идеальную — с оговорками и переходными периодами. Но согласовали.
Развилка вторая: сколько метрик.
Андрей пришёл с идеей сделать 15 KPI. Я понимаю логику: хочется охватить всё, ничего не упустить, иметь полную картину. На практике 15 метрик — это не система управления, это система отчётности. Директор будет тратить время на заполнение таблиц, а не на управление.
Договорились на пяти ключевых и трёх операционных. Пять ключевых — это то, по чему Андрей оценивает работу директора раз в месяц: выполнение производственного плана, себестоимость единицы продукции, уровень брака, укомплектованность персоналом, соблюдение сроков поставок. Три операционных — это то, что директор отслеживает сам еженедельно: загрузка оборудования, остатки на складе, текущие отклонения от плана.
Восемь метрик вместо пятнадцати. Андрей согласился — но с оговоркой: «Если что-то упустим — добавим». Это правильная оговорка. Система должна быть живой.
Развилка третья: что делать с несогласием директора.
Когда мы показали директору финальный список метрик, он не согласился с двумя из них. Первая — KPI по укомплектованности персоналом: директор считал, что на этот показатель влияет рынок труда, а не его работа, и ставить его как личную метрику несправедливо. Вторая — KPI по себестоимости: директор говорил, что закупочные цены он не контролирует, а они напрямую влияют на себестоимость.
Андрей хотел продавить. «Он директор — значит, отвечает за всё». Я предложил переговорить.
По первой метрике директор оказался неправ — или, точнее, его аргумент был частично верным, но решаемым: мы скорректировали формулу, убрав из расчёта сезонные колебания рынка. По второй — директор оказался прав. Закупочные цены действительно не в его зоне контроля. Метрику переформулировали: вместо абсолютной себестоимости — отклонение от плановой себестоимости, утверждённой с учётом закупочных цен.
Это заняло ещё две недели. Но директор вышел из этого процесса с ощущением, что его услышали. Это оказалось важнее, чем казалось.
Первые четыре месяца система скрипела. Это нужно сказать честно — потому что кейсы, где всё заработало сразу после внедрения, вызывают у меня подозрение.
Андрей срывался. Не потому что директор плохо работал — а потому что привычка лезть в оперативку сильнее любой договорённости на бумаге. Несколько раз он принимал решения в зоне директора, не предупредив. Директор терял уверенность: непонятно, работает система или нет, можно ли действовать самостоятельно или лучше перестраховаться.
Переломный момент случился на пятом месяце. Один из ключевых поставщиков сырья резко поднял цены и сократил объём поставок — стандартный производственный кризис, неприятный, но не катастрофический. Андрей был в командировке. Директор принял решение сам: нашёл альтернативного поставщика, перестроил производственный план на две недели, согласовал с коммерческим блоком изменение сроков по двум контрактам.
Андрей узнал об этом по факту. Его первая реакция — «почему не позвонил?». Потом он перечитал карту полномочий. Это была зона директора. Директор действовал правильно.
«Я понял, что это работает, — сказал Андрей примерно через месяц после этого эпизода. — Просто я к этому не привык».
Через полгода после начала работы: Андрей выходит из операционного управления примерно на 70%. Директор принимает решения в своей зоне без согласования — и это уже норма, а не исключение. Еженедельные встречи сократились с двух часов до сорока минут. Андрей начал заниматься тем, чем хотел заниматься: стратегией, новыми рынками, переговорами с крупными клиентами.
Что осталось несделанным: полного выхода из операционки не произошло. Два процесса Андрей так и не отпустил — работа с ключевыми клиентами и финансовое планирование. Это его выбор, и он осознанный. Не каждый собственник хочет уйти из бизнеса полностью — некоторые хотят просто перестать быть диспетчером. Андрей получил именно это.
Четвёртый раз за последние полтора года вижу одну и ту же конструкцию: собственник нанимает операционного директора, через три-четыре месяца приходит с запросом «помоги написать KPI», а на деле проблема — в том, что стороны не договорились о реальности.
KPI — это не инструмент контроля. Это договор о том, как выглядит хорошая работа. Если у собственника и директора разные представления о том, что такое «хорошо» — никакая таблица метрик не поможет. Она просто зафиксирует разногласие в цифрах.
Порядок работы, который работает: сначала синхронизация картин мира (кто за что отвечает, кто принимает решения, а кто участвует), потом карта полномочий, потом — и только потом — метрики. Метрики без первых двух шагов — это красивый документ, который никто не будет использовать.
Есть и обратный пример. Другая производственная компания, похожая по размеру, — там пошли сразу к метрикам. Написали подробный KPI-лист на двенадцать показателей, согласовали, подписали. Через пять месяцев директор уволился. На выходном интервью сказал: «Я не понимал, что от меня хотят. Цифры были, а понимания — нет». Собственник потерял полгода и хорошего человека.
Метрики — это последний шаг. Не первый.
Это работает только для производства или в других отраслях тоже?
Производство — это просто контекст. Структурная проблема одна и та же: собственник нанимает директора, не договорившись о полномочиях, и потом удивляется, что директор «не управляет». Я видел эту конструкцию в строительстве, логистике, B2B-услугах. Если интересно — есть разбор похожей ситуации в строительном бизнесе.
А если директор уже работает год и система так и не выстроилась — ещё не поздно?
Зависит от того, что происходит. Если директор работает, но без реальных полномочий — можно перестроить. Если за год накопилось взаимное недоверие — сложнее, но тоже возможно. Если директор уже ищет другую работу — скорее всего, поздно. Подробнее об этой ситуации — в материале «Нанял директора за 400 тысяч — и всё равно всё решаю сам».
Сколько времени реально занимает выстраивание такой системы?
В кейсе выше — полгода до устойчивого результата. Это не потому что работа сложная, а потому что поведенческие привычки меняются медленно. Карту полномочий и метрики можно согласовать за месяц. Но чтобы собственник перестал лезть в оперативку — нужно время и несколько ситуаций, где директор справился сам. Подробнее о временных горизонтах — в кейсе «Выход из операционки за 6 месяцев».
Андрей в итоге уехал в отпуск. Не в тот, который не состоялся два года назад, — в другой. Но уехал. И телефон брал редко.
Это не про KPI. Это про то, что KPI — последний шаг в длинной цепочке договорённостей. Когда цепочка выстроена — метрики работают сами. Когда нет — они просто висят в таблице.
Если этот кейс читается как твоя история — не обязательно один в один, достаточно сходства по структуре — приходи на разбор. Нанял директора, но по-прежнему всё решаешь сам. Хочешь выстроить систему, а не просто написать список метрик. Понимаешь, что проблема глубже, чем кажется.
Если директор у тебя работает меньше трёх месяцев — подожди. Ещё рано делать выводы и перестраивать систему. Если больше — и ничего не меняется — это уже разговор.
Работаю с собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру до трёх заявок в неделю. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.
Если хочешь сначала разобраться в теме самостоятельно — полный гайд по выходу из операционного управления здесь.
P.S. KPI — это последний шаг. Если ты ещё на первом — начни с первого.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.