Максим позвонил через восемь месяцев после того, как мы закончили работу. Не чтобы поблагодарить. Чтобы сказать, что операционный директор уволился, а сам он снова в операционке — по уши, как и раньше. «Мы же всё правильно сделали?» — спросил он. Правильно. Только KPI, которые мы выстроили вместе, измеряли не то, что нужно было измерять. Это кейс о том, как хорошая система может не сработать — и почему часть ответственности за это лежит на мне.
Максим строил розничный бизнес больше десяти лет. Несколько сотен сотрудников, оборот под полмиллиарда, региональная сеть. По меркам своего сегмента — крепкий средний бизнес с историей и репутацией. Не стартап, не холдинг. Что-то между.
Проблема была классической для этой стадии: компания выросла из той точки, где собственник мог держать всё в голове, но не доросла до той, где система работает сама. Максим принимал решения обо всём — от ассортиментной матрицы до графика уборки в торговых точках. Не потому что хотел. Потому что больше некому было.
Команда была. Менеджеры среднего звена — опытные, лояльные, работающие по пять-семь лет. Но они привыкли согласовывать. Любой нестандартный вопрос шёл наверх. Максим отвечал, команда исполняла. Круг замкнулся давно — и все в нём чувствовали себя привычно, хотя и некомфортно.
Решение нанять операционного директора созревало около года. Максим хотел выйти из текучки, заняться развитием — новые форматы, партнёрства, возможно, франшиза. Для этого нужен был человек, который возьмёт операционку на себя. Директора нашли через знакомых — с опытом в сетевом ритейле, с референсами, с нормальными деньгами. Всё выглядело разумно.
Когда Максим пришёл ко мне, директор уже работал три месяца. Запрос звучал просто: помогите выстроить систему KPI. Но запрос оказался не тем, что я ожидал.
На поверхности всё выглядело как технический запрос. Есть новый директор, нужна система оценки его работы. Логично, своевременно, правильно. Я такие запросы люблю — они конкретные, с понятным результатом.
Первые два разговора с Максимом показали другую картину.
Директор — назову его Андреем — уже три месяца работал в режиме постоянного согласования. Не потому что был нерешительным. Потому что Максим, сам того не замечая, продолжал быть точкой принятия решений. Андрей приходил с предложением — Максим его корректировал. Андрей ставил задачу команде — Максим её переформулировал. Не из недоверия. Из привычки.
Андрей об этом не говорил прямо. Но в одном из разговоров — уже когда мы работали над KPI — обронил фразу, которую я запомнил: «Я понимаю, что надо делать. Просто не всегда понятно, что я могу делать сам». Это была не жалоба. Это был диагноз.
Первый сигнал тревоги я получил именно тогда. И — пропустил.
Не проигнорировал. Зафиксировал, обсудил с Максимом, получил ответ: «Да, понимаю, буду отпускать». Принял это за намерение. Намерение и изменение поведения — разные вещи, я это знаю. Но работа по KPI уже шла, и я решил, что система сама создаст правильные стимулы. Это была моя ошибка — единственная в этом кейсе, которую я готов назвать своей.
Мы продолжили. И начали строить систему.
KPI для операционного директора в ритейле — не самая простая конструкция. Операционка в рознице многослойная: логистика, персонал, стандарты обслуживания, товарные остатки, работа с поставщиками, соблюдение регламентов на точках. Всё это нужно было перевести в измеримые показатели, которые отражали бы реальный вклад директора, а не просто фиксировали активность.
Мы выстроили четыре блока.
Операционная эффективность — скорость закрытия задач по точкам, процент выполнения плановых показателей по сети, динамика операционных издержек. Всё с весами, с периодичностью замера, с понятными пороговыми значениями.
Управление командой — текучесть на уровне линейного персонала и менеджеров среднего звена, внутренний NPS (насколько команда понимает задачи и чувствует поддержку), скорость закрытия вакансий.
Процессная зрелость — процент точек, работающих по стандартам без отклонений, количество эскалаций наверх (чем меньше — тем лучше), качество внутренней отчётности.
Стратегические инициативы — количество запущенных улучшений по инициативе директора, их результативность через квартал.
Система была логичной. Сбалансированной. Измеримой. Я ею доволен и сейчас — как конструкцией.
Развилка случилась в последнем раунде согласования. Максим попросил добавить в блок «процессная зрелость» один пункт: ключевые решения по ассортименту, ценообразованию и найму топ-менеджеров должны проходить через согласование с собственником. Формально — как обязательный шаг процесса, не как KPI. Но с фиксацией в системе оценки.
Я сказал, что это противоречит логике всей конструкции. Что мы строим систему передачи полномочий, а не систему контроля. Что если директор обязан согласовывать ключевые решения — он не директор, он старший менеджер с красивым названием должности.
Максим выслушал. Кивнул. И сказал: «Понимаю. Но пока я не готов отпустить это полностью. Давай оставим — временно».
Мы предупредили. Он не услышал. Я не настоял.
Первые полгода выглядели как успех. Андрей работал, KPI выполнялись, Максим получал отчёты и был доволен. Операционные показатели по сети улучшились — скорость закрытия задач выросла, текучесть снизилась, стандарты на точках подтянулись. Всё, что измерялось, — измерялось хорошо.
Но примерно на пятом месяце я заметил кое-что в разговорах с Максимом. Он начал упоминать, что Андрей «стал медленнее». Что инициатив меньше. Что на совещаниях больше молчит, чем говорит. Максим интерпретировал это как усталость или как «вхождение в плато». Я интерпретировал иначе.
Андрей научился работать в системе. Не в той системе, которую мы проектировали, — а в той, которая сложилась на практике. А на практике система выглядела так: делай то, что можешь без согласования, и не лезь туда, где нужно согласовывать. Потому что согласование — это время, энергия и риск получить «нет» или «давай переделаем». Проще не инициировать.
Через восемь месяцев Андрей ушёл. Без конфликта, без претензий. Нашёл место, где у него были реальные полномочия. На прощальном разговоре с Максимом сказал примерно следующее: «Я не справился с тем, чего от меня ждали». Это была вежливая неправда. Он справился с тем, что ему дали. Просто дали не то.
Система KPI работала. Директор ушёл. Максим снова один.
Что пошло не так: KPI измеряли исполнение, но не полномочия. Мы построили точную систему оценки человека, которому не дали того, что нужно было оценивать. Это как измерять скорость бегуна, которому связали ноги, — и удивляться, что результаты не те.
Это не уникальный случай. Четвёртый раз за последние два года вижу одну и ту же структуру в ритейле и смежных отраслях.
Собственник нанимает операционного директора. Хочет выйти из операционки. Строит систему KPI — иногда сам, иногда с советником. Система логичная, измеримая, правильная по форме. Но в неё встроен механизм, который делает реальное делегирование невозможным: обязательные согласования, право вето по ключевым решениям, «временные» ограничения полномочий, которые не снимаются никогда.
Директор работает год, иногда меньше. Потом уходит — или остаётся, но превращается в дорогого исполнителя. Собственник снова в операционке. Цикл повторяется.
Корень не в KPI. KPI — это симптом. Корень в том, что собственник хочет результата делегирования, не делегируя. Хочет, чтобы директор принимал решения — но оставляет за собой право их отменить. Хочет выйти из операционки — но не готов к тому, что директор примет решение, с которым он не согласен.
KPI для операционного директора в ритейле должны строиться вокруг одного вопроса: «Что этот человек может решать сам?» Не «что он делает», не «как он отчитывается» — а именно «что он решает». Если ответ на этот вопрос размытый или ограниченный — никакая система показателей не поможет.
Что нужно было сделать иначе в случае Максима: остановиться на этапе согласования KPI и не двигаться дальше, пока не будет чёткого ответа на вопрос о полномочиях. Не «временно оставим согласование», а «давай зафиксируем: вот список решений, которые Андрей принимает сам, вот список, где нужен твой голос». Без этого фундамента любая система KPI — красивый фасад.
Я не настоял. Это моя часть ответственности в этом кейсе.
Параллельный случай. Примерно в то же время работал с другим собственником в схожей ситуации — розница, похожий масштаб, новый операционный директор. Там мы потратили дополнительные три недели только на то, чтобы зафиксировать матрицу полномочий до начала работы над KPI. Собственник сопротивлялся — «это же очевидно, зачем формализовывать». Формализовали. Директор работает второй год. Собственник занимается развитием. KPI там, кстати, проще — потому что полномочия чёткие.
Это единичный случай или типичная история для ритейла?
Типичная. Ритейл — отрасль, где собственник исторически глубоко в операционке: ассортимент, поставщики, персонал на точках. Отпустить это психологически труднее, чем, например, в IT или B2B-услугах. Поэтому паттерн «нанял директора — не отпустил — директор ушёл» здесь встречается чаще, чем в других сегментах.
А если директор был просто слабым — и дело не в полномочиях?
Возможно. Но в этом кейсе — нет. Андрей ушёл на позицию с реальными полномочиями и там работает успешно. Слабый директор не становится сильным от смены места. Сильный директор не раскрывается там, где ему не дают работать.
Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию прямо сейчас?
Первый шаг — честно ответить на вопрос: «Что мой операционный директор может решить сам, не спрашивая меня?» Если список короткий или размытый — проблема не в KPI. Проблема в архитектуре полномочий. С этого и нужно начинать. Подробнее об этом — в материале «KPI для операционного директора в ритейле: для фаундера» и в разборе «Нанял директора за 400 тысяч — и всё равно всё решаю сам».
Не обязательно идентично. Достаточно сходства по структуре: есть операционный директор, есть система оценки, есть ощущение, что что-то не так — но непонятно что.
Работаю с собственниками бизнесов с выручкой от 80 миллионов. Ритейл, производство, услуги — неважно, отраслевой паттерн здесь один. Беру не больше двух advisory-запросов в месяц — не из маркетинговых соображений, просто больше не успеваю делать нормально.
Если не твоя история — подожди. Посмотри на директора через полгода.
Заявка на разбор — /services/consulting/. Кто ты, что за бизнес, с чем пришёл. Отвечу лично.
P.S. Максим позвонил снова — уже после того, как нашёл нового директора. На этот раз первый вопрос был другим: «Давай начнём с полномочий». Начали.
Смотри также: Выход из операционки за 6 месяцев: кейс производственной компании — там другой исход и другая отрасль, но та же развилка в начале пути. И полный гайд по теме: Как выйти из операционного управления.
Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, практикующий юрист и советник по операционному управлению.