KPI для операционного директора в строительстве: для CEO

Андрей позвонил в пятницу вечером. Не чтобы обсудить — чтобы выговориться. Операционный директор, которого он нанимал восемь месяцев, только что написал заявление. «Я думал, что наконец-то выйду из операционки. А он просто не понял, чего я от него хочу».

Я спросил: «А ты сам понимал — чего хочешь?»

Пауза. Долгая.

Андрей вырос из прораба. Больше десяти лет в рынке, гражданское строительство, несколько сотен человек в пике сезона. Компания живая — с историей, с репутацией, с постоянными заказчиками. Оборот под полмиллиарда.

Он знал этот бизнес изнутри лучше любого нанятого менеджера. Знал, как разговаривать с субподрядчиками, когда давить, а когда отпускать. Знал, в каком банке проще закрыть кассовый разрыв и на каком объекте прораб врёт в отчёте. Это знание давало ему контроль. И оно же его держало.

Каждый серьёзный вопрос шёл к нему. Тендеры — к нему. Конфликт с генподрядчиком — к нему. Задержка поставки на объекте — к нему. Он не жаловался на это вслух, но усталость накапливалась. В какой-то момент он понял: так нельзя масштабироваться. Нужен человек, который возьмёт операционку на себя.

Он нанял. Что пошло не так — скажу честно.

На поверхности задача звучала просто: «нужен операционный директор, который разгрузит меня». Андрей нашёл человека с опытом управления в смежной отрасли — не строительство, но производство, логистика, понимание процессов. Хорошее резюме, внятные рекомендации, адекватные ожидания по деньгам.

На первой встрече Андрей объяснил: «Вот компания, вот основные направления, разберись и выстраивай». Директор кивнул. Приступил.

Первые три месяца — тишина. Директор погружался, изучал, выстраивал отношения с командой. Андрей воспринимал это как норму: «человек входит в роль». Потом начались первые трения. Директор принимал решения, которые Андрею казались неправильными. Не катастрофически — но не так. Андрей начал вмешиваться. Директор начал переспрашивать перед каждым шагом.

Вот здесь и была настоящая проблема — не на поверхности, а глубже. У Андрея не было ни одного сформулированного KPI для операционного директора в строительстве. Ни одного критерия, по которому можно было бы сказать: «это хорошо» или «это плохо». Директор работал в вакууме оценки. Андрей управлял по ощущениям.

Директор спросил напрямую: «Как ты меня оцениваешь?» Андрей ответил: «Пока присматриваюсь». Но это был не тот ответ.

Я насчитал три момента, где история могла пойти иначе.

Первая развилка — найм. Перед тем как подписать оффер, стоило потратить один день на формулировку: что именно должен делать операционный директор в этой конкретной строительной компании через шесть месяцев? Не «управлять операционкой» — это не ответ. А конкретно: какие процессы должны работать без Андрея, какие решения директор принимает самостоятельно, по каким метрикам будет понятно, что он справляется.

Этого разговора не было. Андрей торопился закрыть позицию — сезон начинался, объекты шли, времени на рефлексию не было. Понятная логика. Дорогостоящая.

Вторая развилка — первый месяц. Когда директор начал погружаться и задавать вопросы, у Андрея была возможность зафиксировать приоритеты: «Вот три вещи, которые я хочу видеть через квартал». Не идеальный KPI — просто ориентиры. Этого тоже не случилось. Андрей был на объектах, директор разбирался сам.

Третья развилка — пятый месяц. Директор пришёл с прямым вопросом: «Как ты меня оцениваешь, что для тебя важно?» Это был последний шанс. Андрей мог остановиться, сесть, потратить два часа и сформулировать — хотя бы вчерне — что значит «хорошо» для его операционного директора в строительстве. Вместо этого он сказал что-то общее про «доверие» и «результат». Директор ушёл из кабинета с тем же вопросом, с которым пришёл.

Третья развилка была последней.

Через восемь месяцев директор написал заявление. Формулировка в разговоре была аккуратной: «не вижу для себя перспектив здесь». Андрей не спорил — он понимал, что это честно.

Потери считались долго. Прямые — найм, адаптация, зарплата за восемь месяцев. Косвенные — время Андрея, которое он тратил на параллельное управление вместо того, чтобы отпустить. Репутационные внутри команды — люди видели, что директор не прижился, и делали выводы о том, как здесь работается.

Но главная потеря была другой. Восемь месяцев — это время, за которое можно было выстроить систему. Вместо этого Андрей получил опыт, который подтвердил его старое убеждение: «никто не сделает это так, как я». Убеждение стало крепче. Выход из операционки — дальше.

Я не говорю, что директор был идеальным кандидатом. Возможно, нет. Но это не имеет значения — потому что без сформулированных KPI для операционного директора в строительстве невозможно оценить ни одного кандидата. Ни плохого, ни хорошего.

Директор ушёл. Но это не конец истории — это её середина.

Это четвёртый раз за последние полгода, когда я вижу одну и ту же структуру. Собственник строительной или производственной компании нанимает операционного директора. Не формулирует критерии. Через шесть–двенадцать месяцев расстаётся. Возвращается в операционку. Делает вывод, что «нормальных людей нет».

Вывод неверный. Проблема в другом.

Строительство — специфическая среда для операционного управления. Проектная логика (каждый объект — отдельная история), сезонность, субподрядчики с непредсказуемым поведением, кассовые разрывы как норма жизни, регуляторная нагрузка. Операционный директор здесь — не «менеджер процессов» в классическом смысле. Это человек, который держит несколько разнородных систем одновременно.

Поэтому KPI для операционного директора в строительстве нельзя взять из шаблона. Их формулирует CEO — исходя из того, что именно он хочет передать и что оставить за собой.

Три группы метрик, которые работают в этом контексте:

Группа 1 — операционная надёжность. Не «выполнение сроков» — это симптом, не метрика. А конкретнее: процент объектов, завершённых в плановые сроки без прямого вмешательства CEO. Количество эскалаций к собственнику в месяц (с целевым снижением). Процент решений, принятых директором самостоятельно в рамках согласованного периметра.

Группа 2 — финансовая управляемость. Отклонение фактических затрат по объектам от плановых — в процентах, с динамикой. Своевременность закрытия актов и поступления оплат (кассовый разрыв в строительстве часто рукотворный). Оборачиваемость дебиторки по ключевым заказчикам.

Группа 3 — команда и субподрядчики. Текучесть ключевых прорабов и линейных руководителей. Доля субподрядчиков, выполнивших обязательства в срок и в бюджете. Количество конфликтных ситуаций с субподрядчиками, дошедших до CEO.

Это не исчерпывающий список — это скелет. Под каждую компанию он достраивается отдельно.

Важный момент: эти метрики не существуют сами по себе. Они работают только если CEO заранее договорился с директором о периметре — что тот решает сам, а что согласовывает. Без периметра KPI превращаются в инструмент контроля, а не управления. Директор начинает работать на цифры, а не на результат.

Параллельный случай для сравнения. Другой собственник строительной компании — похожий масштаб, похожая усталость от операционки. Он потратил три дня до найма: выписал, что именно хочет передать директору, и что оставить за собой. Получился список из двенадцати пунктов — неровный, спорный, но конкретный. На первой встрече с кандидатом он показал этот список и спросил: «Ты готов работать в этом периметре?» Кандидат задал уточняющие вопросы. Они договорились. Через год директор всё ещё работает. Собственник — на стратегии.

Разница между этими двумя историями не в качестве директоров. Разница в том, что один CEO сформулировал задачу до найма, а другой — нет.

Это единичный случай или типичная ситуация для строительного бизнеса?

Типичная. Строительство — отрасль, где собственники исторически выросли из исполнителей: прорабов, инженеров, сметчиков. Они знают бизнес изнутри, но управленческие инструменты — KPI, периметры ответственности, системы оценки — осваивают позже и часто интуитивно. Отсюда повторяющийся паттерн: нанять «сильного человека» без формализации ожиданий и разочароваться в результате.

А если директор сам должен предложить KPI для своей роли?

Хороший директор действительно может инициировать этот разговор — и это признак зрелости кандидата. Но финальное слово всегда за CEO: именно он знает, что хочет передать, а что оставить за собой. Директор, который сам себе пишет KPI без участия собственника, рискует оптимизировать не то, что нужно компании.

Что делать, если я вижу у себя похожую ситуацию — директор уже нанят, но KPI не сформулированы?

Не ждать. Лучший момент был до найма, второй лучший — сейчас. Остановиться, выделить два–три часа, выписать: что директор решает сам, что согласовывает, по каким признакам через квартал будет понятно, что он справляется. Показать директору. Обсудить. Это неловкий разговор — но он дешевле, чем восемь месяцев в никуда.

Не обязательно в деталях — достаточно по структуре. Нанял, не сформулировал, начались трения, вернулся в операционку.

Работаю с собственниками строительных и производственных компаний от 80 миллионов выручки. Конкретно — с теми, кто хочет выйти из операционного управления, но пока не понимает, как это сделать без потерь.

Беру до трёх заявок в неделю на стратегические сессии. Формат — разбор твоей ситуации, не продажа услуг.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём конкретно вопрос. Если не твоя история — не пиши. Если твоя — не откладывай.

P.S. Андрей в итоге сформулировал KPI. Через год после того разговора. Нанял второго директора. Работает. Но та пауза в телефоне — она стоила ему дорого.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, управляющий партнёр юридической фирмы, советник по стратегии и операционному управлению.

Смежные материалы: Нанял директора за 400 тысяч — и всё равно всё решаю сам: разбор ошибки · Выход из операционки за 6 месяцев: кейс производственной компании · KPI для операционного директора в B2B-услугах: практика